睿正咨询微享会：HR如何结合时代背景做好企业人才战略规划？

01 作为HR如何结合时代背景做好企业人才战略规划?

五年规划是企业的指南针和路线图，在凝聚共识、引领发展、调配资源中发挥重要作用。

2020年是“十四五规划”开篇之年，如何做好人才战略规划是企业HR必须思考的问题。

从“十四五”期间国家战略的动向来看，用科技人才引领产业高质量发展，是在“十四五”期间非常重要的目标。在产业结构升级的过程中，对于领军型的技术人才和创新型的技术人才，依赖程度较高。所以这个目标将来会落在具体的人力资源专业工作中，在这样的时代背景下，企业HR要学会构建大体量的人才规划。

“十四五”期间，从国家宏观发展层面，对于人才队伍提出了新要求。我们结合国家各种政策导向做了一个分析，从“十四五”期间，国家对几大类型的人才会有突出建设的高峰期，其中比较核心且在各行各业急需的重点人才是研发 和基础研究科技人才，在重点层面是专业技术人才，尤其是新型专业人才，这两类人才可以作为引领中国产业结构升级的专业性人才梯队。

支撑型人才列为经营管理人才队伍，随着整个国家对于经营管理人才的各种细分，以及国资委对于各种央企的新型管理模式确定，我们又把它分成干部、党群人才和出资人代表。

基础的方面是技能人才，其中匠人和大师型的技能人才，在“十四五”期间将会变得非常热点和抢手。

以上是结合国家产业背景，“十四五”期间大的层面的人才需求。

02 大型央企是如何做五年人才战略规划的?

接下来为大家分享一个经典案例，A集团的“十一五”规划、“十二五”规划、“十三五”规划都由睿正来起草，可以说睿正咨询见证了A集团历史发展过程。

企业的人才规划和人才战略，应该配合企业未来5年规划，从业务的角度向下延伸，落在人才层面，确保人才结构能够支撑业务。

同时我们做这种规划的时候，通常面对的是几万人甚至十几万人的超大型集团，需要从集团总部高度做大的体量和人才结构规划。所以分析案例时需要站在方法论的顶层设计上来看如何让人才战略规划更好地配合企业业务发展。

A集团在“十一五”期间人员规模6万人左右，战略目标是一体两翼，主要的业务结构以工程总承包为主体，以国际贸易和高科技产业为两翼。

一体两翼的业务结构，在2006年做人才规划的时候就已经提出，人才工作的重点是提高层次，成为人才强企。其中包含两大重点，一是1122的工程，包括选拔试点高层次的人才100名，100名核心业务人员，以及专家和项目经理各200名，同时要提高与企业未来重点发展的业务相关的人才层次，例如商务销售岗位、高级技术研发的岗位等。

A集团“十二五”期间人员规模10万人左右，集团的业务结构发生了调整，由原来的一体两翼演变为三大主业，三大主业分别是制造、工程、贸易并驾齐驱。2011年的时候，围绕业务结构，提出了5支队伍5项措施的人才战略。

5支关键队伍分别是出资人代表，经营管理人才、党群人才、科技人才和生产技能人才。同时针对关键队伍从集团总部建设5项关键的人力资源措施。

2016年的时候，A集团就已经步入“十三五”战略，并且“十一五”战略和“十二五”战略都已圆满实现，其中也得益于人才战略为企业战略起到了非常稳固的支撑作用。

同时企业的业务结构也由三大主业发展演变为4轮驱动，4项业务结构分别为制造、工程、贸易、资本。在此情况下，我们提出了5行队伍，三化机制措施。包括五行人才队伍：战略型出资人代表，领军型经营管理人才，复合型党群人才，创新型科技人才和专家技能人才。与“十二五”期间的5支队伍相比较起来，前面其实都加了一个条件，对每支队伍的人才更清晰的界定，从而实现人才标准和人才队伍以及人才数量质量相结合的人才规划。三化机制在原有的措施上又提出了市场化、国际化和科学化的人才机制。

“十三五”末期的时候，A集团已经有几千亿的规模以及16万左右员工的体量。面对这么大体量且业务结构比较复杂的集团，做人才规划时究竟用什么方法?确定或预测什么样的信息，才能够保证人才队伍对于战略起到稳固的支撑和匹配作用?

我们把这种方法论称为“人才之帆”模型。

03 人才之帆——构建支撑战略目标的人才战略