为什么说中餐是个被诅咒的行业？海底捞市值1

　　3. 海底捞：统一管理所以大，是因为积极授权做得好

　　同样是在扩张的过程中，海底捞门店表现出了极强的盈利能力。虽然受到宏观环境的影响，门店的盈利能力略微有下降，但是和呷哺呷哺相比，依然存在巨大优势。

　　将呷哺呷哺和海底捞对比，会发现很多有意思的现象。

　　前者从“一人食”的快餐式火锅起家，虽然正在向中高端火锅转型，但是理论上其翻台率不应该比海底捞低，但数据表明海底捞的翻台率却高出一大截。

　　在标准化方面，二者作为火锅行业的两大龙头，都有很强的标准化能力，即便存货周转天数（可以作为表征供应链效率的参考依据）呷哺呷哺要高于海底捞，但是这不足以成为其规模化的瓶颈。

　　那么，两家企业在规模化过程中表现出来的差异是怎样导致的？

　　在《海底捞你学不会》一书中，万科创始人王石在序言中，揭示了海底捞成功的奥秘：授权。

　　餐饮行业和其他行业非常不一样的是，它的规模扩张，需要地理上的迁移，它无法像制造业或者互联网公司一样扩大生产线、新建办公楼就可以实现规模扩大。

　　1000家门店，就意味着分布在1000个不同的地方，我们都知道，在企业管理上，管理的成本往往和管理的规模不成线性增长关系，管理10家餐厅和100家餐厅之间的难度系数不只是数量扩大的十倍那么简单。这也是餐厅要实现标准化的本质原因，只有标准化了，管理起来才会相对容易，规模效应才会显现。

　　但是，标准化是一把双刃剑，过于标准化，往往会扼杀门店和底层员工的能动性、创造力。一旦陷入这个怪圈，整个企业就会慢慢趋于死水一潭，看似规模很大，但是大而不强。

　　如何才能化解这一点？这需要企业内部建立层层授权的机制和信任的文化，只有如此才不会让底层员工成为僵化的执行者。

　　做一个比喻，高度的标准化像是计划经济，整齐划一固然好，但是每一个层级只能成为上一个层级的附庸，整个体系的决策自上而下流动，管理层并不完全清楚每一家门店的特殊情况和在服务过程中的具体情况。

　　海底捞创始人张勇是从服务员做起，进过数十年打拼建立了海底捞帝国，他深知底层服务人员对消费者体验的影响。无论公司的决策多么英明，营销多么到位，消费者的全部感知都来自于和他直接接触的服务人员、而不是公司管理层。

　　正是基于这一点，海底捞对服务人员进行了充分授权，彻底调动起他们的积极性和创造力。

　　在海底捞，不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免单。

　　这等同于海底捞的所有服务员都是经理，因为这种权力在其他餐厅只有经理才有。德鲁克认为，企业的员工是否是管理者，并不取决于他是否管理别人，所有那些坚持自己的目标和标准，进行决策，并对组织有贡献的员工都是管理者。

　　显然，在海底捞，每一个基层员工都是管理者，这对保证服务品质起到了至关重要的作用。

　　“授权”仅仅是一个简单的动作，但是背后制度和文化的支持才是最难做到的。

　　“授权”是一项系统工程，它至少包括3方面的内容：一是培训，赋予能力；二是监督；防止滥权；三是激励，回报企业。

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　　不要学习海底捞的服务，要学习它的“授权机制”

　　当海底捞成为大众媒体的关注对象之后，不少企业开始学习和研究海底捞的模式。最常见的一种说法就是海底捞胜在“服务”上，依靠“变态的服务”让客人产生粘性，并且实现了差异化竞争。

　　这种认知既对，也不对。

　　首先它对现象的描述非常准确，但却是只见现象不见本质。

　　海底捞的服务，是“授权机制”下催生出来的产物，并不是公司的刻意为之。

　　不要学习海底捞的服务，要学的是它的“授权机制”。

　　培训——赋予员工足够的能力

　　麦当劳认为，自己并不是世界一流的汉堡公司，而是世界一流的培训公司。

　　麦当劳有汉堡大学，海底捞有海底捞大学，培训是规模化餐饮的必备流程。

　　在人力资源投入上，海底捞的员工成本占比29.3%，在行业内属于较高水平，而呷哺呷哺的人工成本占比行业最低，为22.7%。

　　数据显示，海底捞员工到店长，需要4年的培养时间。而进入海底捞大学，是培养中最为重要的一环。

　　根据36氪《海底捞的培训，你可能也学不会》一文中的介绍，海底捞的培训呈现出以下特点：

　　1. 培养的储备干部人数多于新增门店数量

　　由于海底捞的扩张速度是由储备店长的数量决定的，所以店长的质量对未来新开门店的运行情况有极大影响。

　　大堂经理或者店长是需要在海底捞脱产进行学习的，一般来说大堂经理的需要学习 5 到 7 天，店长需要在海底捞大学进行为期两周的培训。