综合经营保险先行 协同效应体现竞争力

　　学习贯彻十七大精神 提高保险业综合竞争力

　　记者 方华

　　以追求高内含价值为新动力的保险业，几大保险巨头的综合经营目标已日趋明朗甚而基本成型，混业优势已经带来了交叉销售的增长，业内预期，混业优势刚刚开始，未来成长空间依然非常巨大。显然，多元化战略的稳步推进，能够为综合金融集团获得持续稳定的利润增长。

　　今明两年，对去年12月低调挂牌开业的中国人寿财产保险股份有限公司（简称“国寿产险”）而言，是加速推进全国布局的重要年份。

　　迄今，国寿产险已有11家省级分公司获准筹建，尚有近10家省级分公司的筹建申请在等待监管部门审批。目前，诸多国寿产险的“互动专员”已渗透到其股东——中国人寿保险股份有限公司（简称“中国人寿”）的营业部提供互动业务培训和服务，产寿险交叉销售已初显成效。

　　9月，国寿产险江苏省分公司成功承保了由当地国寿寿险营销员代理的南京浦涟出租车有限公司车辆保险业务。国寿产险福建省分公司与中国人寿福建省分公司正式签订《相互代理保险销售业务协议》，约定代理资格、代理区域及业务范围等内容。综合经营目标下的中国人寿集团，其资源整合的优势正逐步发挥作用。

　　正如党的十七大报告提出，要“提高银行业、证券业、保险业竞争力”。几大保险巨头的综合经营目标已日趋明朗甚而基本成型，这一多元化经营战略的实施，将成为保险业未来提升竞争力的重要筹码。

　　混业带动“交叉销售”

　　今年以来明显加快银行业务拓展步伐的中国平安，新近披露的第三季度未经审计业绩数据显示，第三季度银行业务利息净收入实现中国会计准则下的6.2亿元人民币，较去年同期增长5536.4％。今年上半年，其银行业务贡献了13％的利润，较去年同期的0.02％有了显著增长。

　　多家分析机构认为，今年上半年深商行盈利贡献超出预期的数据不仅说明平安对银行业务的整合能力，更说明混业优势带来了交叉销售的大幅增长， “ 预计混业优势刚刚开始，未来成长空间依然非常巨大。”

　　显然，综合金融服务战略上先行一步的中国平安，在寿险、财险业务贡献大部分利润的同时，银行业务由于混业经营优势带来的业务规模扩大，对集团利润的贡献在逐步显现。另据其中期业绩数据显示，得益于股市火爆，证券业务今年上半年贡献了8.1％的利润，其他包括信托、资产管理等业务的利润也在逐渐增加。

　　确立新发展战略的另一保险巨头，中国人民保险集团（简称“人保集团”）已经按照“统一规划、相互依托、突出重点、共享资源”要求，构建了信息技术骨干网，成立了交叉销售联合工作领导小组，增强产品开发、渠道拓展、销售队伍建设、客户资源共享等方面的协作互动意识，初步形成产险、寿险、健康险、资产管理多向有效互动的格局。

　　与此同时，中国人寿当前的寿险业务已无法满足自身的金融战略。今年9月，中国人寿高层强调，寿险业务仍然是公司保险业的核心主业，资产管理业务则是非保险业的核心主业，目前公司正在实施第二步战略，即保险的核心主业中增加了养老险公司和财产险公司，第三步战略则是要发展银行、基金、证券、信托这类非保险的核心主业，最终目标朝向“主业特强，适度多元”，发展包括寿险、产险、养老险、银行、基金、证券、信托这些保险和非保险的核心主业。

　　平衡行业“生命周期”

　　事实上，中国人寿自重组以来一直在为未来的混业经营铺路，以便让客户享受到多样化服务。截至目前，中国人寿集团内部形成的独立法人间混业经营格局，仍基本局限于保险这一核心主业为主体的模式。相比之下，中国平安的混业平台已经基本成型，拥有中国人寿目前尚不具备的专业健康险公司、信托投资公司、证券公司以及期货公司。

　　目前，人保集团已经搭建起人保产险、人保寿险、人保健康、人保资产、人保投资的架构。截至6月底，人保寿险在尚未铺设新机构的情况下，保费收入12.47亿元，在同期开业人身险公司中排名前两位，延续了开业以来的高速增长态势。人保健康在健康险市场出现滑坡情况下实现了保费5.98亿元，同比增长83.6％。按照人保集团确立的新发展战略与目标，是要巩固和加快发展传统主业，超常规发展人身险业务，开拓资产管理、资本运作等新领域，努力建成国际一流的大型现代保险金融集团。

　　“成功的多元化战略能够通过不同行业生命周期的互补来消除经营的周期性，在一个行业开始进入成熟期时，另一个行业正好进入高增长期，以此达到稳定持续增长，这正是多元化经营战略最大的魅力所在。”海通证券分析师潘洪文称。

　　然而，业内人士普遍认为，多元化战略最值得关注的问题在于，如何维持不同业务之间的平衡发展以及不同业务间如何发挥“协同效应”。以先行一步的中国平安为例，目前产寿险之间的交叉销售已经颇有进展，保险、银行间的交叉销售带来了银行业务的扩大，对集团的利润贡献有明显增长，交叉销售优势的体现仍有待于银行的机构扩张和全国布局的推进。

　　协同意识下的“为”与“不为”

　　“对一个金融控股集团而言，如何对子公司既实施有效管控，又不牺牲经营效率是个极大的难题。”平安集团总经理张子欣表示，依托先进的治理结构，平安集团确立了“集团控股、分业经营、分业监管、整体上市”的治理模式，在集团公司、各控股子公司分别建立了结合行业和公司实际、彼此独立且相互设有严格防火墙的治理体系。

　　“在这一管控模式下，我们集团坚持‘有所为、有所不为’。”张子欣介绍说，作为集团只代表股东对子公司发展战略、经营计划和财务企划等关键环节进行管控，发挥好“战略方向盘”、“经营红绿灯”、“业务加油站”三大职能。此外，在各子公司建立了月度经营报告会制度，形成集团与各子公司间密切沟通、快速反应的核心管理机制，以强化对各子公司的经营管控并推动其发展。

　　“在整体战略框架下，我们增强了协同意识。”人保集团总经理吴焰称，目前财险作为集团立业之本的定位更为清晰，以自身优势资源协同兄弟公司发展的意识在增强，如人保资产在努力把握投资机遇时，积极协助设计开发投连险等产品，人保健康一些分支机构主动提出利用团险优势协助财险挖掘客户资源，人保寿险在业务拓展和机构布局上加强了与集团公司、兄弟公司的协同互动。

　　对于任何一家综合金融服务集团，以统一品牌向客户提供一站式金融服务，是其谋求发展的终极目标。而“一个客户、多个产品”目标的背后，正是基于不同业务间“协同效应”的发挥，这一效应发挥得成败和高低，将最终决定综合经营模式是否真正取得实效。