上坤：如何减少人才储备中的低效成本？某房企

　　楼市下半场，房企尤其重视人才战略。

　　如何去建设人才梯队？搭建好企业成长的基石？每家房企都下了血本。但即便这样，诸多房企的人才建设还是遇到不少问题：

　　员工素质跟不上企业发展的需要；为了业务扩张储备人才带来的人力成本高企；职位和薪酬相对高的新员工与老员工之间的不平衡造成新人难以融入以及老员工流失；企业发展过程中应对市场变化而不得不采取的挥刀裁员“熵减”计划；甚至是近年集中爆发的裁员校招生事件......

　　大家都想做好人才梯队建设，但似乎家家又有自家难念的经。

　　有没有在人才梯队建设、组织管理方面做得不错、可供同行学习借鉴的房企？
　　一些这几年高成长的企业走入我们视线，上层的业务发展，势必需要下层的人才建设基石支撑。他们的人才管理梯队非常有看点，比如成立10年就已经跻身行业百强的上坤，虽然目前规模不大，发展年限不算长，但把很多东西都处理得很“通透”。

　　他们在人才梯队的建设上始终以下一阶段的发展诉求为标准，也就是说始终超前。

　　艳姐最近和上坤人力资源中心总经理李唯正做了一次深度交流。今天想和大家分享下，看完你大概也会有同样的感受：人力资源的艺术很多你看得懂，也不一定学得会。组织变革的方向虽然能找得准，但是变革的节奏不一定把握得好。

　　01上坤人才战略的3个亮点

　　越是像上坤这样的高成长型企业，对于人才梯队的建设就越要有更多考量：如何才能让相对“静态”的人才战略足以去支撑“动态”的业务发展？火车跑得快，还需轨道铺得顺啊！

　　上坤这两年在人才建设方面就陆续做了不少打基底、“铺轨道”的事儿：

　　第一，   人才储备要遵循“能力储备”和“意愿储备”。

　　这两个词儿有点新鲜吧。事实上，更多房企人才储备是“量体裁衣”，根据需求提前配置人才，但带来的问题也显而易见：

　　①市场问题一：无效储备下的人力成本浪费？
　　存在就是合理，但是不能排除浪费。
　　如今不少房企要求规模，求快速发展，打仗肯定是要提前准备好士兵，但是这样造成的阶段性人力成本太高，储备着一堆人出不去，尤其现在行业形势不怎么明朗，这个情况陷入了一个恶性循环，你怎么去解决？

　　②市场问题二：业务的道德风险？
　　比如说，老板都是不允许地等人的，但是人等地是有道德风险的。人都是屁股决定脑袋，老板的指挥棒已经指向往一个方向打，你的业绩考核都围绕那个方向，你还能不往那个方向去发力？

　　因此，这些等地的人一定会想尽一切办法来拿地。业绩考核为导向啊，否则你怎么办？证明老板是错的？这样的指向下，数据以及市场信息偏差的概率大大提高。部分土地或存在风险。等公司醒悟，拿地的人应该已经另择良栖。

　　为了降低上述这种情况的风险，上坤主张做能力和意愿储备，而不是简单根据编制规划进行的“人头”储备。什么意思？

　　1）首先是能力储备：即预判市场，让某职能岗员工具备其它岗位的能力。不要求他现在干这件事，但有没有这份能力很重要。这也就对员工的能力提出了更高的要求，所有的人才要“能上能下，能进能出；能左能右，能多能少”，这样一来你的组织才会非常具有弹性，你所有的人力方面的工作难点才不会都集中在招聘一端，也使得人才配置工作变得更加从容。同时，又能够有效的节约人力成本。

　　打个比方，不像很多房企会储备很多投拓人才去等待拿地，上坤会减少这方面的无效成本，而是会培养部分其它条线合适的员工具备投资判断能力，比如说项目总、开发人员和资金人员。其实很多时候这一类人一旦具备了对土地信息的收集整理能力和初判能力，往往会比单纯的投资人员更能够打开局面。

　　又比如上坤的项目总队伍中，有30%左右的人都并非工程背景出身的，而是从开发、设计、营销等条线转过去的，这些人通过平时的训练，从看着做到跟着做，再到自己做，逐步具备了操盘项目的能力。这样的跨条线能力储备在相当程度上解决了项目总的储备问题，也给更多条线的人才造就了更多样的职业发展的机会。

　　上坤这样的做法，告诉我们可以绕开原来简单的“人等地”和“地等人”之间的矛盾，实现人力成本控制前提下的拿地与人才储备两不误。

　　2）其次，是意愿储备：即员工具备变化岗位的意愿。