正略咨询：国有旅游综合集团，业务布局要点解析

国有旅游综合集团进行业务布局时，回答好“需要发展哪些业务领域”与“能够发展哪些业务领域”这两个核心问题，成为集团承接发展战略定位、发挥资源能力优势的战略要务。

针对国有旅游综合集团普遍存在的业务布局问题，正略咨询在兼顾利益相关者价值诉求的基础上，根据业务布局关键因素，构建了一个颇具实践价值的业务布局设计框架。

<国有旅游综合集团，业务发展六大问题<

政府政策和市场竞争的驱动下，一批国有旅游综合集团相继重组成立，成为地方政府实现旅游资源优化配置与国有资产整合的主体。绝大多数国有旅游综合集团以政府行政划拨或资金支持获取资源，并通过外延式发展的方式实现规模扩张。

国有旅游综合集团不仅成为旅游产业资源端的重要市场竞争主体，而且成为国家和地方旅游产业发展的主要推手，肩负着实现旅游产业经济效益与社会效益的重任。在正略咨询项目调研及数据搜集过程中发现，面对同时兼顾政策导向与市场导向、社会效益与经济效益的平衡压力，国有旅游综合集团业务发展上面临一系列现实困境。主要体现在以下六大方面：

<资源质量参差不齐，业务发展不均衡<

<旅游业务多元多样，<经营管理能力弱

<产品服务模式传统<，匹配需求升级慢

<业务结构松散<，目的地服务能力有限

<关键业务雷同<，产品体系缺乏差异性和区分度

二、国有旅游综合集团，业务布局实践探索

面对国有旅游综合集团普遍存在的业务问题，正略咨询服务的某行业领先集团率先启动了业务结构优化，积累了丰富的业务布局经验，为国有旅游综合集团业务布局提供借鉴。一方面在业务分类的基础上，整合功能相似的业务资源，重组产业链关键环节，实现业务的板块化经营；另一方面不断向产业链上下游拓展，提升产业链的控制力，达到业务专业化经营、产业链一体化协同的竞争优势。

企业背景

正略咨询服务该客户为某市政府直属的国有独资企业（以下简称：A公司），A公司旗下拥有11家子公司，业务范围涵盖通用航空、国际旅行社、星级酒店、文化演艺、智慧旅游开发、景区开发、旅游汽车运输、游船观光、旅游文化产品开发等，是一家涉及“吃住行游购娱”旅游全要素，覆盖旅游产业链各环节，初步形成了旅游全产业链经营能力的国有旅游综合集团。

区域旅游产业发展形势分析

A公司处于偏远落后的西部地区，正略咨询总结其发展面临以下约束：

（1）旅游产业发展总体规模比较小，产业发展起步较晚，产业链条不十分完善；

（2）旅游产业目前仍以观光游为主，休闲度假游发展滞后，高品质、精品化的旅游产品供给不足；

（3）丰富的生态自然资源比较脆弱，保护性开发难度大，产业资源开发比较缓慢，同时特殊的自然地理和气候条件，旅游业的开展时间主要集中在春夏两季，秋冬两季旅游产品开发比较少，淡旺季较为明显；

（4）旅游产业缺乏深度挖掘，配套的纪念品、餐饮、酒店仍有很大不足，旅游设施的保养状态有待提高，公共服务能力不足。

A公司业务问题

（1）业务发展不平衡，全产业链基础不牢。A公司业务单元有的发展较快，有的难以维持经营发展，业务单元发展规模、资源配置等不平衡，全产业链一体化发展和协同化发展能力弱，公司业务体系稳定性差，可持续发展能力弱；

（2）业务模式较传统，难以匹配旅游新需求。在与A公司沟通过程中发现，正略咨询发现其旅游业务模式较为传统，仍然主要以观光旅游为核心，新旅游业态拓展较为缓慢，难以满足休闲度假旅游时代消费需求；

（3）公司产业资源数量质量双不足，制约做大做强做优。A公司大型、有影响力旅游产业资源数量较少，旅游产业资源质量不高，制约A公司承接区域旅游发展主体功能和建立区域旅游发展影响力，不利于A公司快速做大做强做优；

（4）经营效益不高，资本运作受限。A公司处于发展初期，基础差、底子薄，盈利能力较差，自我造血能力不足，靠自身盈利再投入进行滚动发展所需周期长、资金少、见效慢，同时正略调研发现，该公司所处区域金融产业发展滞后，公司资本运作受限，融资渠道窄，缺乏规模资金投入。

业务布局优化思路

在经过缜密的调研，及实情分析的基础上，正略咨询为其提供了业务布局的思路优化方案，建议从以下四大方面进行改善：

（1）明确业务组合，分清业务主次

公司业务按照功能相似性、行业专业性、产业链条协同性划分为四大业务板块，实现业务的专业化经营。

（2）盘活存量业务，提高经营效率与业务协同