物流人力成本上升，企业未来路在何方？

适龄劳动力的下降，叠加人口教育水平的提升，劳动力成本在逐节上升……物流业属于劳动力密集型行业，受影响更甚，该如何应对？

根据《中国企业社保白皮书 2018》的数据显示，53%的受访企业表示其人力成本占总成本比重超过30%；其中更有16%的受访企业表示其人力成本比重高达50%以上。有一些劳动力密集型的日韩企业自2008年后已逐渐将其生产基础转移至东南亚国家，因为那里的劳动力成本只有中国的四分之一左右。

物流行业也是劳动力密集型行业，受劳动力成本上升的影响同样很大。国家统计局最新数据显示，在2018年城镇私营单位分行业就业人员年平均工资中，交通运输、仓储和邮政业为50547元/年，略高于全国49575元/年的平均水平，其增速也快于全国平均水平。不过这背后所付出的是较高的劳动强度，有数据显示，“快递小哥”的工作时间普遍较长，48.9%的“快递小哥”每周只能休息一天，而且近一半的快递员每天工作时长为10至12小时，每天工作12小时以上的占比21.4%。

再来看货车司机。有数据显示，每天驾驶时间10小时以上的司机已达三分之二以上，占比为67.53%，其中行驶时间达到12小时以上的司机占比也超过三分之一，达38.56%。

还有数据显示，采购与供应链领域的员工在类似行业跳槽时平均加薪15%，而且薪酬福利是其衡量职业机会时考量的第一因素。因此通过降薪达到降低人工成本这一方式基本上是不可行的，我们需要找到其他应对用工成本上涨问题的办法，进而从人工成本中释放出更多利润。外资企业可以搬离中国，作为土生土长的民营物流企业，我们又该当如何？

根据个人的理解，笔者简单总结了以下四种方法或途径，仅供参考。

将上涨的用工成本转移至报价

在货主企业对于降本有持续诉求的环境下，这一方法当然不会通过直接涨价的路径来实现。主要的实现方式还是要通过增值服务或差异化服务，提升客户满意度与粘性，以价值服务换取更高的收入，减少人工成本的影响。

比如帮助客户实现生产物料VMI管理模式，帮助客户降低采购成本、减少缺货率、提升响应时效，在为客户降低供应链整体成本的情况，在体现自身服务价值的前提下，从客户那得到更高的收入。

或者是在了解客户需求、制订解决方案、发展与客户良好关系等方面进行投资，并整合各类内外部资源，形成综合一体化解决方案，为客户提供订制化的、能满足其个性需求的价值服务。而不再是以关系型销售为主，因为这种依赖于私人关系、人情关系的业务关系是不牢靠的，对方相关人员变动时，就会影响到后续的合作，而且往往会陷入到拼价格的泥潭里；销售人员也不能将自己仅仅定位于陪好客户，让客户开心就好。应该更多考虑如何挖掘客户需求，如何帮助客户解决麻烦，通过综合解决方案来获取服务溢价。

用科技提高效率、效能以实现降本

以前，物流企业一般依赖于纸张文件、Excel文档、邮件传输来实现货物流转的运作管理，多数情况下需要人工来管理，尤其是仓库库内管理，对于人的依赖程度更大。这种模式下，一方面是信息散乱，不利于信息的共享与集成，效率较低下；另一方面是人为的不确定性因素导致失误较多，出现货损货差的情况较多。为了应对这一症结，物流企业纷纷加大在物流技术或物流设备上的投入，减少对人的依赖，同时提升工作效率效能，以实现用工总成本的降低。

比如在快递的分拣、配送环节，往往是劳动力密集、用工成本高且效率不佳；在配送中心的成本构成中，直接参与分拣操作的人力占到45%左右，另据了解，仓储分拣人员一天弯腰次数在3000次左右，由于体能消耗较多，一般工作4小时后其效率便直线下降。后为解决这一运作痛点，京东物流、苏宁物流开始尝试外骨骼机器人的应用，用于辅助分拣搬运，可以将员工的高效工作时间延长至8小时及以上，提升产出效率。

申通、韵达等企业也在运输车辆、自动分拣设备等方面加大投入，人均作业量有望进一步提升，从而减小人力成本上升对未来业绩的扰动。比如申通逐步在浙江义乌、山东临沂、河南郑州等地推行包含分拣机器人、自动化扫描、自动化称重、自动化计泡等在内的自动化分拣设备；据测算，使用自动化设备后人工成本将降低70%左右。

模式创新提升人均产出以冲抵成本的增加

随着移动互联网、手机支付、乡村振兴战略的推进与发展，拥有庞大消费群体的低线城镇成为众多品牌青睐的蓝海市场，小镇青年、渠道下沉成为热门的关键词。物流企业也在应趋势发展及货主企业的需求，将更多资源投入到低线城镇物流网络的建设与升级中。不过，由于网点分散、货量不平衡等因素，导致低线城镇物流成本居高不下、效率久低不振。这就需要我们在科技、资本投入之外，寻找模式创新，有效地提升人均产出以冲抵成本的增加。