中小型浮法玻璃生产企业的营销模式研究

发布日期：2009/7/15 9:10:34

　 中小型浮法玻璃生产企业在我国玻璃行业中占绝大多数比例。浮法玻璃市场的垄断竞争性要求中小企业采取差异化的市场营销，生产的连续性要求顺畅的销售渠道，较大的运输成本比重则要求近距离短渠道销售，目前同质化的压价竞争更要求营销模式的创新。但是，中小企业由于实力限制，往往在营销模式上存在着产品低档性、定价被动性、渠道单一性、促销局限性，加上人员老化，激励不足，难以适应当今市场激烈竞争的需要。为此，必须整合企业资源，重新定位产品和目标市场；有效整合渠道创新和价格策略；积极推行网络、品牌营销和绿色营销；做好营销队伍及薪酬待遇规划，从而实现营销模式创新。

　　一、问题的提出

　　在告别了'酒香不怕巷子深'的卖方市场之后，现代企业几乎没有不知道营销工作的重要性。而一个企业的营销业绩的好坏很大程度上取决于它是否选择了最适合自己的营销模式。所谓营销模式是指综合运用市场营销手段和方法，整合各种资源，达成市场营销目标的一个综合体系。一个好的营销模式，是一个企业市场竞争能力、综合营销实力的充分体现。研究和选择一个合适的营销模式对于一个企业显得非常重要。从构筑方式上划分，目前公认的营销模式有两大主流：一是以市场细分法，通过企业管理体系细分，延伸归纳出的市场营销模式；二是以客户整合法，通过建立客户价值核心，整合企业各环节资源的整合营销模式。前者是以企业为中心构筑的营销体系，而后者则是以客户为中心构筑的营销体系。在这两大模式的基础上，围绕具体营销过程，衍生出了众多的营销手法，比如：体验式营销、一对一营销、全球地方化营销、关系营销、品牌营销、深度营销、网络营销、兴奋点营销、直销、数据库营销、文化营销等等。中小企业是与所处行业的大企业相比，人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。根据原国家家经济贸易委员会、原国家发展计划委员会、财政部、国家统计局于2003年2月19日发布的《关于印发中小企业标准暂行规定的通知》（国经贸中小企[2003]143号），对主要行业的中小企业的标准的界定，工业中小企业的认定应该符合以下条件：职工人数2000人以下，或销售额30000万元以下，或资产总额为40000万元以下。其中，中型企业须同时满足职工人数300人及以上，销售额3000万元及以上，资产总额4000万元及以上；其余为小型企业。我国是玻璃制造大国，浮法玻璃生产线总数量、总产能均排世界第一。截止2007年底我国共有浮法玻璃生产线178条，玻璃总产量达5。32亿重量箱，约占全球的一半[①]。虽然近年来国内玻璃行业进行了快节奏的兼并、重组，行业格局发生了一定的变化，但这都只是粗放式的收购与控股，行业分散无序竞争的实质性并未发生彻底改变。按照上述标准，行业内绝大多数企业仍具有中小企业特征。当前受全球金融危机影响，国内外房地产行业萧条，浮法玻璃整体市场需求量急剧减少，由于前几年国内新增生产线投资过快，导致产能的过度扩张，行业供需矛盾更加突出，玻璃行业市场竞争处于产品同质化极其严重、营销手段单一、仅以价格竞争为主的低层次的竞争，并酿成当前几乎全行业亏损的无奈局面。为了摆脱目前的困境，整个玻璃行业需要进行一场营销模式的变革。而中小企业在这个行业的竞争中处于劣势，尤其需要有适合自身生存的营销模式。目前，学术界对于营销模式的论述可谓汗牛充栋，业界的营销模式的提法更是五花八门。那么，从可操作性的角度看，究竟什么样的营销模式才是适合中小型浮法玻璃生产企业特点的营销模式呢？为此，笔者特从浮法玻璃行业的特点出发，以杭州建新浮法玻璃工业有限公司（下简称杭玻）为例，对中小型浮法玻璃生产企业的营销模式创新问题进行初步探讨。

　　二、浮法玻璃行业的特点及对营销模式的要求

　　一个企业的营销模式选择，应当根据其自身的条件，并结合行业的生产特点，进行系统的设计。从营销模式相关角度分析，我国中小型浮法玻璃生产企业具有以下特点：

　　1、从市场结构看，浮法玻璃行业属于垄断竞争市场，它要求中小企业选择差异化的市场营销。我国玻璃企业数量多，行业比较分散，42家重点联系玻璃企业产量只占全国总产量的60%，前5大玻璃企业日熔化量只占全国总量的30%，而世界4大跨国公司集中了世界总产量的近一半[②]。近几年我国浮法玻璃企业虽然进行了一轮新的兼并重组，但整个行业依然具有垄断竞争的市场结构特征。一方面，每个企业生产的产品与其他企业生产的产品存在差别，每个企业都垄断了一个品牌，一个商标、一种生产技术等。因此，每家企业可以看作一个垄断者。但另一方面，由于市场上存在着众多的同类产品，产品之间存在着替代性，市场竞争也是非常激烈的。就这点而言，浮法玻璃行业的垄断竞争又接近完全竞争。浮法玻璃行业的这一市场结构特征客观上要求行业内的中小企业应该选择差异化的市场营销。

　　2、从生产特点看，浮法玻璃生产具有极强的连续性，它要求顺畅的营销渠道。浮法玻璃生产具有连续性生产的特性。一般而言，玻璃窑炉点火投产起，有5～6年的生产周期。期间企业除非遇到巨大亏损、冷修周期来临或者出现严重生产故障导致放水停产外，玻璃都将连续不断生产出来。一旦停产，企业将面临数千万甚至更重大的经济损失。因而玻璃企业必须保证销售渠道的畅通，如果销售渠道受阻，企业会出现产品囤积，资金和包装集架回笼困难等严重后果。当前国内生产厂家自身仓库容纳能力不等，多则具备半个月产量的库存容纳极限，少则仅有一周产量不到的库存容纳能力。因此，在行业低谷期或者销售淡季，浮法玻璃生产企业普遍面临相当大的营销压力。

　　3、从产品特点看，玻璃产品的运输成本占较大比重，它适合于近距离短渠道销售。玻璃属于重质易碎产品，流通过程中运输成本占较大比重。因此销售范围受运输半径影响较大。企业所处的地理位置、物流方式对营销起到了非常重要的影响作用。一般而言，处于玻璃用量较大的经济发达地区，拥有公路、铁路、海运、漕运等多种物流方式便利的企业，在销售成本上就占有先天优势。在销售渠道上，也一般要求采用短渠道销售。　

　　4、从市场竞争看，玻璃行业低水平的扩张所导致的恶性价格竞争，急待企业营销模式的创新。近些年我国浮法玻璃生产企业投资扩张速度相当惊人。2000年我国浮法玻璃生产线数量是69条，累计熔化能力27KT/D，浮法线平均规模391T/D[③]；到2004年已经发展到约100条生产线，超过全世界浮法玻璃生产线数量的三分之一[④]；到2006年，我国浮法玻璃生产线已达162条，总产量达到3。90亿重箱，已连续18年居世界第一[⑤]；截至2007年底，全国共有178条浮法玻璃生产线，玻璃总产量达5。32亿重量箱，2008年上半年又投产8条生产线，至此全国共有186条生产线，总产量约占全球的一半[⑥]。过快的产能扩张，导致市场上普通浮法玻璃供大于求，供需矛盾日益突出。另外，由美国次贷危机引发的2008年全球性金融危机的宏观背景下，全球房地产业出现全面萧条，玻璃出口受阻，国内外浮法玻璃整体市场需求急剧减少，导致玻璃行业销售面临新的困难。2008年第四季度起，我国玻璃行业陷入全面亏损，许多企业由于资金链断裂，不得不放水停产。据统计，截止到2008年底全国有48条浮法线因各种原因放水停产。中国建筑材料工业协会科技教育委员会玻璃与加工玻璃专业委员会主任张平安认为，我国大多浮法玻璃企业采用中国浮法技术，装备水平一般或较低，按浮法玻璃国家标准组织生产，能生产少量符合浮法玻璃国家标准中汽车级技术要求的产品，或长期生产4-8mm常规厚度，且大多仅能生产符合浮法玻璃国家标准建筑级技术要求的产品。这些企业浮法玻璃生产能力与产量的主力，约占总生产线数80%[⑦]。由于玻璃行业产品同质化严重，企业当前竞争基本依靠低价手段为主。玻璃行业的生产特点和市场竞争状况实际上已经对企业的营销模式创新提出了新的要求。但是，由于我国玻璃行业许多中小企业都是由计划经济体制下国企转制而来，营销模式基本都沿袭计划经济体制下依靠业务人员跑经销商的模式。十几年来，虽然经过市场经济的洗礼，各地都形成了相对稳定的经销商队伍，但生产企业争夺市场的焦点主要集中在有限的经销商圈子中，一家经销商经销多家生产企业产品的情况普遍存在，市场冲突加剧在所难免。加上浮法玻璃行业内部的中小企业研发力量不足，品牌意识薄弱，销售渠道单一，市场影响力有限，不仅在市场上没有定价权，而且许多企业不得不依靠生产非标劣质产品和低价策略与大企业争夺市场，结果是自身效益低下，生存十分困难。下面结合杭州建新浮法玻璃工业有限公司的实际情况，对浮法玻璃中小企业的营销模式进行剖析。

　　三、浮法玻璃中小企业现有营销模式及缺陷

　　杭州建新浮法玻璃工业有限公司位于杭州市半山镇，现有在职职工700余人，拥有2条浮法玻璃生产线，窑炉日总熔化能力约700吨，年产值将近3亿元，在我国浮法玻璃生产企业中应当属于比较典型的中型企业。由于地处沿海经济发达地区，周边有浙江玻璃、宁波康力、江苏华尔润、昆山台玻、常熟耀皮、南京圣韩、江苏苏华达、安徽华光、安徽凤阳等众多浮法玻璃生产厂家，其中浙江玻璃、江苏华尔润为规模居全国前列的大型企业，对杭玻的市场影响十分巨大。杭玻两条浮法玻璃生产线建于上世纪90年代，采用中国浮法技术和国产设备，以块煤为燃料。目前两条生产线均生产白玻，其中一线有能力生产4～6毫米，二线有能力生产4～12毫米，产品质量等级为汽车级，日总产能约700T。杭玻的营销现状在中小企业中颇为典型。产品方面。到2009年4月底为止，浙江地区共有3家浮法玻璃生产企业，合计14条生产线，均产白玻。其中2条生产线具备生产4mm以下超薄玻璃能力，一条生产线具备生产12mm以上超厚玻璃能力，其余11条线都只能生产4～12mm普通玻璃。杭玻两条线主要生产4～12mm白玻，其中一线最大板宽2440mm，长期生产4～5mm，二线最大板宽3050mm，长期生产5～12mm。杭玻产品和浙江玻璃、宁波康力等企业同质情况较严重。为避免企业间正面的产品冲突，杭玻主动牵头浙江3家企业在生产品种规格上进行协调，争取生产厚度品种在时间上错开，即例如一家企业有生产线要生产12mm玻璃时，及时通告其他两家企业尽量避免在此期间出12mm玻璃，改为生产10mm、8mm或6mm。这样浙江地区尽量避免出现了同一时间内一个厚度品种的玻璃多家企业生产，市场供过于求，而别的厚度品种玻璃却无人生产，市场供不应求。价格方面。由于行业集中度低，我国玻璃行业无序竞争长期存在。部分经销商联合起来控制本地市场，竞相向厂家压价，生产企业不堪其苦。在长期低水平价格竞争导致全行业亏损严重的情况下，近年来华东地区十多家浮法玻璃生产企业自发聚集起来，每月轮流召集会议，探讨市场，协调价格。业内俗称的'华东会议'应运而生。严格的说，这很有'价格卡特尔'及触犯《价格法》的嫌疑。但玻璃行业全面亏损的惨状是一个不得不承认的事实，'华东会议'对避免行业恶性竞争和资源过度浪费，及对行业的良性发展起到了积极作用。因而'华东会议'存在了下来并为行业内所效仿。杭玻针对自身所处市场环境，不与大企业打价格战，而是与浙江玻璃、宁波康力就浙江地区的小范围市场进行积极的价格协调，共同协商定价，维持了浙江浮法玻璃市场的相对稳定，取得了良好的经济成果。2009年春节后，当江苏华尔润等企业为抵制北方玻璃侵入华东市场而大肆打压市场价格时，杭玻看到厂家普遍无库存的情况，坚持带头涨价。结果许多企业由于承受不了长期巨额亏损也乘机纷纷跟涨。到4月底为止，许多企业由原来的每月巨额亏损转为了当月赢利。渠道方面。杭玻1957年建厂发展至今，积累了大量的用户资源。从计划经济到市场经济，宏观经济背景、企业情况都发生了改变，杭玻根据自身产能状况和市场情况，逐步收缩战线。2003年后主动逐步退出原有的广东、福建、江西等市场，把重点战线收缩在浙江、江苏、上海等市场。近几年又确立了以浙江为主，江苏、上海为辅的市场战略定位，将80%以上的产品重点投放到市场价格较高的浙江市场，并对物流成本较低的杭州地区市场进行精耕细作，提高产品本地市场占有率；重点开发深加工用户，实行直接销售。在不同的用户资源利用上，在江苏、上海等非主要市场，杭玻以布局信誉好、实力强、和自身有长期特殊'亲缘'关系的数量比例极少的战略重点用户为主。杭玻与这类用户平时不一定有大量的业务往来，而是以维护良好关系为主，甚至在销售旺季可能根本就不发货；但是一遇到淡季或杭玻有特殊困难的时候，就充分利用关系营销，配合价格跟随策略，快速销售，达到转移自身库存的战术目的。杭玻对浙江地区信誉好的大中用户，采取长期平稳维护；信誉一般但对自身有利益用户，控制应收账款，高价销售以实现更多利润；信誉不好且对杭玻无利用户，坚决淘汰。不过，近年来由于销售渠道冲突等原因，杭玻有许多大经销商相继被浙江玻璃、江苏华尔润等大企业挖走。促销方面。杭玻对长期信誉良好的重点用户给予产品预发，承诺'淡季保价，旺季保量'，优先安排生产特殊规格品种产品。营销队伍和营销网络。杭玻拥有一支富有经验的营销队伍。几十年杭玻创业历程，不仅促使了许多长期与杭玻合作的经销商的成长，也为杭玻自身培养了许多人才，成为了企业自身的宝贵资源。更有杭玻职工退休，或者离职下海做玻璃生意的，加入到杭玻的营销网络当中，杭玻均予以大力支持，其中有不少成为对杭玻有突出贡献的优质用户。

　　杭玻现有的营销模式很大程度上代表了我国浮法玻璃中小企业的现状，这种营销模式存在着明显的缺陷：产品方面。杭玻产品方面存在下列不足：其一，只有两条生产线，产品品种规格比较单一，客户如果同时需要多种厚度玻璃则无法生产；其二，两条生产线板宽偏小，一些市场上需求较大的大板宽玻璃无法生产；其三，以块煤为燃料，窑炉温度控制和燃油生产线相比要难很多，玻璃\质量也存在一定差距，尤其是在生产厚板玻璃上差别更加明显，只能出中档甚至中等偏低档普通民用玻璃；其四，生产设备趋于落后，生产效率低下，产品质量控制难度增加，高档优质玻璃难以生产；其五，两条生产线原料配方上不完全一致，产品存在色差；其六，由于生产规模小，销售旺季对经销商产品供应不足。

　　价格方面。虽然'华东会议'对市场的无序竞争起到一定积极作用，但由于参会企业众多，各企业自身情况不一，要求所有企业严格执行会议决定几乎是一种苛求。杭玻由于自身生产规模较小，产品全国市场影响力小，由于价格的'木桶短板效应'，丧失了市场定价权。当销售淡季大企业采取低价进攻策略，杭玻只能被动跟随。渠道方面。杭玻长期采取传统渠道收缩策略，而未有效开拓新渠道。这对企业长期发展不利，容易尚失很多发展机遇。面对大企业的渠道全面侵犯，杭玻未能运用价格工具给予有效反击，导致渠道流失，甚至本地市场也被大企业逐步渗透。促销方面。杭玻促销政策对真正的大用户缺乏吸引力。在销售淡季，大企业会给大经销商一定数量产品铺货并保价，杭玻的产品预发及保价政策充其量也只能算是一种跟随策略，缺乏主动吸引用户的能力；而旺季则没有必要实行预发；保量也只能是一句空话，因为杭玻本身生产规模有限，已经无法满足当前一些大经销商日益膨胀的'胃口'。人员方面。杭玻由国企改制而来，旧有体制遗留的包袱一时难以消除，整体上人员年龄结构老化比较严重，临退休人员过多，而年轻人才却又相当缺乏。以营销人员为例，当前除管理人员外营销人员共计11人，按管理市场区域分，浙江7人，江苏3人，上海1人；按年龄分，30～40周岁2人，40～50周岁1人，50周岁以上8人；其中年龄最小30周岁，年龄最大59周岁，2年内离退休人员将达7人；从学历上讲，11人中具备高等学历的仅有2人。整个公司30岁以下人员寥寥可数。由于人员老龄化严重，整个公司弥漫迟暮之气，部分管理人员和基层职工摆脱不了旧有观念，消极、怠工现象偶有存在，部分人员坐等退休。企业生产经营整体上缺乏创新思想和氛围。加上现有薪酬考核制度已经沿袭多年未有大改变，与同类企业相比，销售人员待遇低下，缺乏有效激励制度。在岗位编排上，存在不合理现象，一方面，临退休人员居旧功占据重要岗位而自身却无意全身心投入工作；另一方面，年轻职工积极上进却得不到重用。工作绩效和薪酬待遇挂钩不明显。

　　目前，由于杭州市政府规划原因，杭玻面临企业搬迁，企业及产品需要重新定位，原有渠道和市场都将面临调整，固守旧的营销观念将成为企业创新历程中的沉重包袱。

　　四、浮法玻璃中小企业营销模式创新的对策与建议

　　中小企业有自身缺点，但也有优势，由于企业小，在复杂的市场环境中调头也快。欧洲著名的管理教育家、管理思想家FredmundMalik认为，规模本身并不能保证任何事情，公司大可能并不好，更重要的是灵活、有创新能力；公司追求短期利益只有一个指导--就是赚钱，而追求长期利益则有市场地位、创新表现、生产力、企业吸引人才能力、流动性和利润等六个关键点，获利只是其中之一；公司的目的是制造快乐的消费者，而不是满意的股东，因为前者可以产生后者，而反过来不然[⑧]。因此，杭玻这样的浮法玻璃中小企业要在市场竞争中占据主动地位，需要在营销模式上进行变革与创新，在整合营销上多下功夫：

　　（一）整合企业资源，产品和目标市场重新定位。杭玻一方面可利用企业搬迁机遇，做好市场调研，找准市场空隙，对产品档次和品种进行重新定位，生产附加值高的产品，或充分利用自身生产条件，为客户定制特殊规格产品，实行差异化竞争；另一方面可牢牢占据身处经济发达地区的地利优势，锁定目标客户，强化服务意识，巩固销售价格相对较高的本地市场，提高本地市场的占有率，真正实现在为客户创造价值的同时实现自身价值。　

　　（二）渠道创新和价格策略的有效整合。我国是玻璃制造大国，用全球的视野来看，我国玻璃企业具有生产成本优势。除了传统销售渠道外，开拓海外市场，在更广阔的市场领域里竞争，将不仅能为本企业带来更大的生存空间，还能为整个行业有效释放产能带来益处。杭玻邻近上海、宁波两大港口，产品出口可尽享通关便利。杭玻如在传统渠道中无法实现理想销售价格时，可选择出口作为新的出路。此外，杭玻可利用自身丰富的市场经验，加强对行情走势的研判，运用好价格工具，结合自身库存情况，在市场价格上升时期提前领涨，价格下跌时期提前降价释放库存，或利用省外渠道结合关系营销快速销售，降低库存，以实现相对较高的综合售价。　

　　（三）积极推行网络及品牌营销和绿色营销。　

　　1、网络及品牌营销。网络营销在中国玻璃企业的应用还处在一个萌芽阶段，与网络发达的国家相比，中国玻璃企业在网络营销方面显得捉襟见肘。像美国、韩国、日本、加拿大等国家，人们对网络的认识相当深刻，足不出户，人们有很多日常需求直接通过网络在线交易完成。杭玻可利用网络营销这个体系工具，将企业的品牌、产品信息向终端无限传播，并利用网络获得更多潜在的客户和订单，经过周密的网络策划与推广，促进企业产品销售总量增长，最终在网络上树立企业的品牌形象。据笔者长期观察表明，网络营销和品牌营销在出口贸易上尤其能够凸显成效。　

　　2、绿色营销。专家认为最终不被淘汰出局的是绿色经济。既要保护环境，又要对社会承担一定责任，企业才能够实现可持续发展。Cuscaden集团主席MarkDaniell认为，在公司的治理当中必须要有切实的行动来反应出对社会责任、环保以及可持续发展观念的支持。有这样的价值观念，客户群与员工就会就会更忠诚于企业，品牌价值也会提升，政府会对企业有非常正面的印象；此外，贷款机构也会为这些具有良好文化的企业提供更多的流动资金。所以，这种可持续发展将对企业的整体回报非常高[⑨]。杭玻应响应国家节能减排号召，倡导绿色生产，绿色营销，抓住企业搬迁的机会，对生产线进行升级改造，坚决淘汰以煤炭等高污染资源作燃料。　

　　（四）做好营销队伍及薪酬待遇规划。企业以人为本，优秀的企业都有长远的人力资源规划。营销人员是企业的特殊资源，具备灵敏市场嗅觉和准确市场把握能力的优秀营销人员并非一两年即能培养出来，尤其应当合理规划利用。杭玻应重视营销人员组成结构不合理的严重问题，积极跟进营销人员的后续培养，对具有创新精神、高学历、有专业职称和实际业务经验的年轻人才更要加以重点培养，配备合理待遇，以备日后委以重任，以实现企业的可持续发展。　

　　五、余论

　　中小型浮法玻璃生产企业现有营销模式必将发生改变。虽然并非所有的企业要规模化才有效益，但从中国玻璃行业现状来看，笔者认为合理的规模化、优质化、差异化、延长产业链将是浮法玻璃行业未来一段时间内的发展方向。吴敬琏说：'中小企业正面临着一个升级爬坡的艰巨任务。'[⑩]笔者认为，我国中小型浮法玻璃生产企业还有相当漫长的道路要走，在全球性金融危机的宏观背景下，要走好当前这一步，需要树立信心，积蓄足够的力量，在促使产业升级和行业营销模式有效转型上多下功夫。