施密特：谷歌的5个原则

　　在 2013年的《致股东的公开信》中，谷歌创始人拉里·佩奇表示：“随着时间的推移，很多公司都习惯重复自己一贯的做法，只做出很少的渐进式的改变。假以时日，这样的渐进主义会导致落伍，在科技行业中尤为如此。因为改变应是革命性的，而不是渐进的。”拉里担心，随着谷歌发展速度减缓、越发靠流程推动，以及行为越来越像大型企业，我们被时代淘汰的噩梦将有可能变为现实。这就是 2015年 8月宣布成立 Alphabet背后的驱动力。

　　那一年，佩奇和布林宣布谷歌重组，创办一家新的控股公司Alphabet，两人分别出任CEO与总裁职位。重组之后，原来的谷歌将成为Alphabet的全资子公司；在核心互联网业务之外的公司将脱离原谷歌，变为Alphabet旗下的独立子公司，并拥有自己的CEO。最终，Alphabet旗下公司包含了谷歌、Calico、Life Science、Google X等8大子公司。

　　Alphabet的决定不仅野心勃勃，也明显带有拉里 ·佩奇的做派：大胆、创新、果决。还从来没有哪家公司会像谷歌一样在春风得意之时将自己“大卸八块”，也不会在现有品牌全球首屈一指之时打造一家拥有新名字的新控股公司。

　　关于谷歌重组的意图一时众说纷纭，当时的谷歌执行董事长埃里克·施密特出版《重新定义公司：谷歌是如何运营的》一书，解密谷歌这一举措的远见。四年过去， Alphabet已经旧貌换新颜，成长为一家规模更大且更为复杂的企业。这些变化也带来了新的经验和原则，在最近出版的新书“谷歌官方三部曲”中，施密特首次披露了谷歌和 Alphabet目前所使用的五大原则，人们终于可以拨开迷雾，看到谷歌是如何让那些被公司视若珍宝的创意精英们保持十足的劲头，并持续打造惊人项目的。

　　谷歌官方三部曲：《谷歌方法》《重新定义公司》（新版）重新定义团队（新版）

　　中信出版集团 2019.6

　　原则1：为流程提供空中掩护

　　流程是一门艺术，也是一门科学，是借助信息工具和信息体系将一件必须要完成的事情压缩为一系列清晰记录的步骤。有了流程就有了规模拓展。要想实现企业的可盈利增长，流程是必不可少的。

　　然而到了一定时期，流程便开始占据主导地位，变得根深蒂固，甚至能够跃于常识之上。用谷歌业务运营负责人克里斯滕 ·吉尔的话来说，流程会让高管们“失去肌肉记忆”。人们不再思考，反而只是依靠流程来做决定。随着流程的日益完善，人们的判断力却渐渐减弱。集中管控和一贯性在一端，分散式的混乱在另一端，而企业就好像一个巨大的钟摆，在这两头左右摇摆。在大型企业中，这个钟摆总会被牵拉回管控的一边。但是，一家初创公司或任何一家努力做大事和实现创新的新企业，都会偏向于混乱的一边。

　　举个例子。2014年，YouTube的首席执行官苏珊 ·沃西基为 2015年的运营预算进行交涉，但对结果并不满意。预算流程规定，运营经费的分配要与收入相对应：如果你能得到更多的收入，就能有更多的经费来经营你的事业。这种处理预算的方法很典型，在将效率作为首要目标的前提下，这种做法是说得过去的。

　　但是，典型的首席执行官都明白，预算的制定不应该以当下财年所得的收益为标准，而应以几年之后此项目的潜在最终市场价值为标杆。为了得到自己认为所需的投资，苏珊与谷歌的预算流程做着斗争，但她同时也知道，如果 YouTube是一家独立的公司，那么她就能投奔风投群体，在短短几天的时间里轻松获得比她想象的预算多出许多的资金。对这家归属于大公司的小公司来说，这套流程已然成为一种障碍。

　　一家公司在变为大型公司之后，便会将几乎所有注意力和资源都集中在核心业务上。这种做法虽然有其道理，却给没有与企业核心紧密联系的新业务设下了巨大的阻碍。对付这些问题的解药，就是打破你自己的流程。这往往需要公司的一位高级领导者提供“空中掩护”。也就是说，要有一个有足够力量和权威的人，出来宣布不遵守规则是没有问题的。

　　《谷歌方法》讲述了谷歌地图的创业故事，其创始人约翰·汉克的 Niantic实验室，就是谷歌在早期为打破流程所做的一个尝试。2004年，谷歌收购了约翰·汉克的创业公司锁眼（ Keyhole）。汉克及其公团队提供的技术，推动了谷歌地球的推出。

　　2011年，汉克想做一个可将手机、谷歌地图产品，以及一种叫作“增强现实”的新兴体验融为一体的新的游戏平台，以供人们在现实世界中进行数字游戏。他决心离开谷歌，好开创这番新的事业，但当他将自己的决定告知拉里 ·佩奇的时候，拉里的回应却让他出乎意料。拉里认同约翰应该开创自己的新业务，但他表示，这个项目应该在谷歌内部进行。