腾讯招聘总监自述:招聘还有什么新花样?
腾讯招聘总监王安对人才招聘做出了心经独家共享,在讨论招聘的满足和推动需求下,引发招聘作为链接器两端的观点,腾讯的“精兵”策略等满满干货。以下为演讲全文。
Part1、什么样的人成什么样的事
Pony有这样一句话:人才是最宝贵的财富。对互联网公司而言,楼可以租或自己盖,也没有机器厂房、原材料、生产物料,所有的成功都取决于人。
有什么样的人成什么样的事情。就像PC时代浏览器,就像移动时代的微信一样,招聘其实是互联网公司取得成功的“入口”。
Part2、二流招聘满足需求,一流招聘推动需求
为什么做招聘最怕老板变需求?——HR都会说是因为HR没有话语权。但我相信:有为才有位。你做出东西,然后自然会有power。
去年年底汇报HR人力规划时,领导说:“希望HR能更‘来事儿’,能够搅动公司人才池的一摊水。”对于来事儿,我的理解是能跟业务结合了解痛点,找机会能够帮助他们在业务上面带来价值。当你的价值逐渐被彰显的时候,那你的话语权自然而然就提高了。
以我们去年开始的“强将项目”为例:公司准备进入一块新的业务领域,当业务侧还在讨论业务规划的时候,招聘已经开始接洽这个领域的国内外顶尖大牛“强将”,引荐给业务。
通过人才交流,有助于我们理清业务方向、想清楚业务布局。最终我们提前找到了这块业务合适的领军人才,有力推动业务往前走。
这里,我们通过人的布局和抢先一步的行动,HR不再是满足业务需求,更多是在影响业务的布局。而因为如此的深度参与,我们对公司未来该领域打法非常清楚,而不会去抱怨老板没想清楚,招聘需求总是变来变去。
Part3、招聘作为链接器两端
一边是雇主品牌,一边是人才。
雇主品牌,首先先解决“你是谁”,再解决“别人眼里的你是谁”。有时候,我们本末倒置了。连自己都不信的事儿,让别人相信是很难的。
所以雇主品牌首先是——我是“一家好公司”“我是谁”问题,腾讯是通过什么手段去实现呢?员工对公司的认知会自己传播出去,这个信号会从外部反射回来。
因此,雇主品牌实际是关注员工的感受、打造内部的体验,就像做用户体验一样。
Pony对HR们提过一个要求:“你们一定要去满足员工近乎变态的需求,他们才能够去满足用户近乎变态的需求。”
这是非常符合逻辑的要求:HR制定的政策如果员工体验不好,员工不高兴又怎么会持续提升产品的用户体验?
所以腾讯的HR特别强调以产品思维来思考问题和开展工作。腾讯的某个产品经理说:感觉腾讯的行政和HR,分分钟要抢他产品经理的饭碗。
“一切以用户价值为依归”说起来很简单,但在腾讯,把自己服务的内部客户作为用户一样去对待,内部的体验自然会慢慢提升。这是雇主品牌的立足之基。
Part4、腾讯的“精兵”策略
2012年加入公司做的第一件事情就是控制人力增长。过去两年人员增速过快,粗放的招聘给人才质量埋下隐患。我们就开始做两件事情:
➤第一件事:通过产品人力盘点盘活冗余人力
摸清楚人投到产品和项目中产生的效能。当业务忙着去抓一些时间窗,资源投放难免粗放,可能顾不上精细化管理。
但公司非常关注人员价值和效率,我们通过基于产品项目维度的人力投入分析,摸清楚各个业务资源投入的“家底”,并推动相应管理决策,把生命周期末期或者前景不看好的产品中消耗的人力释放出来,补充到公司真正要发力的业务和产品上去,使资源投入更加合理。
➤第二件事:“精兵”项目抓人才质量
13年,我们看到几个现象:
1、有些应该由中层管理干部面试的岗位,并未被他们面试,而是一线的Leader面试后,就决定录用了。这种流程绕过的现象,可能会带来录用标准的降低和人才质量的下降。
2、高端候选人(比如专家或者是中层以上管理干部)面试缺乏有效的评估手段,让人很担心这些核心人才的质量。
为了提升招聘质量,我们推动实施了“精兵项目”。什么叫精兵项目呢?
一、广开源:想要选出优秀人才,首先得要有足够多的候选人可选。
二、精甄选:强调八个字。
(1)精益求精。包括两个标准:
新增招聘:招聘的标准不能低于团队的平均水平。
离职替补招聘:应该不低于离职这位员工的职级水平。
(2)亲力亲为。招聘是最不能授权的事情。