致CIO：重塑技术运营模式｜红杉汇内参

[ 编者按 ]  打个比方，一家公司的技术团队及其技术运营模式有点像电脑的“主板”，影响着这台电脑的“CPU”（核心运营能力）与其它组件是否兼容和发挥多大效能，能够插上多少个“内存条”（业务处理能力）、多少个“外设”（新业务扩展能力）。

尤其对于正要向数字化驱动转型的企业而言。

来自德勤的这份报告为我们呈现了在新商业环境下，一家企业的技术运营模式需要进行怎样重塑，从而提高敏捷性、协作性，并更好地实现以产品和客户为中心。传统的组织架构框线图已经不能适应未来的市场竞争需要，我们应该鼓励虚拟的、流动的、协作的团队结构，而不是静态的、固定的团队关系。本期内参主文为该报告的精编。

每期监测和精编中文视野之外的全球高价值情报，为你提供先人一步洞察机会的新鲜资讯，为你提供升级思维方式的深度内容，是为 [ 红杉汇内参 ]。

重塑技术运营模式

作者：Khalid Kark、Atilla Terzioglu、Cindy Skirvin等

编译：洪杉

如何构建出一支出敏捷且适应力强的技术团队？

在过去，许多传统的技术运营模式架构阻碍了创新、敏捷和协作。IT企业通常是自上而下的组织结构，所有的技术职能都由首席信息官或首席技术官等单一的领导者负责；应用大多由内部开发；基础设施由内部数据中心管理。传统的IT职能团队通常强调效率、一致性、安全性和可靠性。

从这些传统结构中迁移出来，让公司更容易适应以下业务、行业和市场的变化。

▨ 产品上市速度。传统的项目交付时间表和预算编制模式对应的是较长的生命周期，而不是产品快速上市的需要。更为灵活的产品和基于客户的模式有助于企业以敏捷的、数字化的方式对技术驱动的市场竞争做出反应。

▨ 商业解决方案的打造。为了支持与业务部门共同创造价值所需的高度协作，技术部门可以采用能够消除自上而下的官僚风格和组织孤岛的运营模式，并从中获益。

▨ 客户期望值提高。拥有以产品和客户为中心的技术运营模式的企业可能会比那些主要依靠管理后台技术的技术运营模式的企业更容易满足这些需求。

▨ 平台经济。Airbnb和亚马逊等数字平台将客户与产品和服务连接起来，通过将价值从生产者转移到平台，颠覆了现有的商业模式。为了实现技术平台的承诺，技术运营模式必须变得更加敏捷，使相互合作成为可能。

强调流动性、价值创造和适应力

对于运营模式的定义以及如何调整运营模式，每个高管可能都有自己的想法，因此运营模式转型可能会导致混乱和分歧。在很多人眼里，运营模式与成本或组织息息相关，从而形成了层级分明、只表明单一目标状态的“框线图”。

事实上，运营模式反映了一个组织如何创造价值、由谁来创造价值以及提供价值的成本。建议技术领导者考虑五个关键要素来重塑技术运营模式，前两个要素——业务技术战略和技术目标——可以说是一切的基础，接下来的三个要素侧重于技术职能团队如何通过各种技术能力提供价值、跨越多种模式运作和推动组织转型（图1）。

将技术职能团队的雄心壮志和价值创造能力与业务技术战略调整一致，是最关键的第一步。明确和协调技术的作用和价值，将成为运营模式转型的指导原则。

业务技术战略。A.G.Lafley和Roger L.Martin提出的战略选择级联框架可以帮助领导者将战略变为一系列相互关联的选择来看待。组织的战略愿望是什么？它将在哪些方面进行竞争？它如何才能胜利？一旦确立，这一战略可以帮助领导者设想组织的技术目标。

技术目标。虽然每个组织的情况不同，但根据我们的经验，技术主要可以通过以下六种方式实现价值。

●战略：优先考虑技术，通过创造或提升产品和服务等竞争优势，直接塑造业务战略、使命和愿景。

● 数据：充分利用整个企业的数据，在运营、产品和电子技术和领域中获得洞察力，并将信息连接起来。

● 敏捷性：专注于市场化速度——通过增量技术投资，实现更快的迭代式交付。

● 客户：强调客户、产品和数字技术。强调对客户、产品和市场的影响以及无缝的客户体验。

●自动化：业务运营、流程、基础设施和应用自动化。

● IT业务：提供可靠、适应力强的技术环境；确保有效决策的信息流；管理人才来源、生态系统和合作伙伴；提高技术投资回报率。

一个组织的技术目标在于它如何选择使用这六种杠杆来实现价值。由于每一个能力都有其独特的重要性，导致了一些领导者会同时追求所有的能力。然而，我们建议将工作重点放在两三个领域，在这些领域中，技术可以帮助企业提供关键的竞争优势，帮助企业实现价值最大化。