探寻亏损企业治理之道

　　编者按：亏损企业治理对于集团公司高质量发展具有重要意义，也一直是集团公司的一项重点工作。特别是在低油价的冲击下，做好亏损企业治理这篇大文章更显得重要而迫切。集团公司领导干部会议指出，要牢固树立“减亏也是增效”的理念，深入推进亏损企业治理。

　　从企业实践看，近年来，集团公司已经在这一领域取得了相关进展。本期特别报道将围绕“亏损企业治理”，邀请相关专家及典型企业代表，探索亏损企业的长治之道，以供参考。

  同题采访

　　本期嘉宾

　　中国石油改革与企业管理部企业管理二处副处长 李敏

　　中国石油大学（北京）经济管理学院副教授 郭海涛

　　石油管理干部学院制度与政策研究室主任 刘孝成

　　1 特困亏损企业的成因是什么？

　　李敏：集团公司僵尸特困企业普遍债务重、资产质量差、管理粗放，产业结构不合理、技术落后，产品不适应市场需求变化，产能过剩或处于产业链低端环节，竞争力差，长期亏损；部分企业经过多次重组改制，遗留问题错综复杂，办社会负担沉重；个别企业甚至长期依赖借贷或上级补贴生存，不具备可持续发展的能力。

　　郭海涛：外部原因是周期性经济波动和一些体制机制问题。很多国有企业业绩考核和行为并不完全面对市场和客户，当经济下行时，问题就集中暴露了出来。内部原因是企业资源配置调整效率过低与激励约束机制不健全，部分领导干部和员工“等靠要”思想严重，不主动解决问题，不愿承担市场风险。

　　刘孝成：从产权角度，部分企业产权结构的复杂性限制了企业活力的释放。从产业角度，石油行业相对封闭且对内依赖度过高，部分企业缺乏创新发展和打造核心竞争力的动力。从企业自身角度，体制机制不够灵活、市场化程度不够等都制约了企业长远发展。

　　2 治理的难点在哪里？

　　李敏：一是人员安置是最大的难题，部分企业员工年龄偏大、技能单一，难以找到合适的安置岗位；部分企业地处偏远，经济环境和社会依托差，当地吸纳就业能力有限；部分退出企业面临异地转岗安置等问题。二是企业退出难，部分单位领导班子对企业是否退出犹豫不决，没有壮士断腕的决心；部分企业申请破产或关闭注销阻力大。三是资产处置难，有的企业多次实施资产和股权挂牌出售，但难以找到受让方。四是控债降息难，有的企业拟实施债转资，但得不到其他股东方的支持，负债率居高不下。五是本质扭亏难，部分企业依靠价格和市场利好实现了微利，达到了工作完成标准，但随着市场和价格波动存在返僵返困的风险，尚未走上良性发展的轨道。

　　郭海涛：最大难点就是人的问题。要通过体制机制改革使激励机制和约束机制匹配，责权利对等，激发干部员工的主观能动性，摒弃“铁饭碗”意识，让干部员工流动起来，塑造“能者上、庸者下”的氛围，激发企业活力。

　　刘孝成：一是产权处置，目前这些企业产权所有制形式复杂多样，需要厘清产权关系，明确责任主体，推动现代企业制度的建立。二是人员处置，要通过多项改革措施让人从思想到岗位动起来。三是资源配置，过去这些企业占用了太多的生产要素，要通过合理合法的配置手段，让这些生产要素发挥最大的价值。

　　3 治理的关键途径有哪些？

　　李敏：坚持问题导向，从实际出发，分类施策，一企一策。一是对有一定发展前景但管理粗放、人员结构不合理的企业实施强化管理提升，通过完善体制机制、加强市场开拓、精简机构人员，促进开源节流降本增效；二是对存在内部同质业务、技术水平偏低的企业实施兼并重组改造，通过优化业务结构、精简组织机构及规模化、专业化发展提升企业竞争力；三是对长期亏损、扭亏无望、严重资不抵债的企业实施清理淘汰退出，妥善安置人员，彻底止住出血点。

　　郭海涛：集团公司层面，围绕主干业务调整治理结构，根据战略定位精准施策，实现瘦身健体，提升市场竞争力。企业层面，设计责权利对等的体制机制，加强考核的科学性，提升干部员工市场敏感度，培育企业抵御外部压力的核心竞争力。