黄光裕假释出狱，国美能成功进军10万亿市场吗？

中国的民营企业平均寿命不过三年，国美已经活了33年、苏宁30年、阿里巴巴21年、京东16年。中国改革开放商业史不过40来年，活着就是一种胜利，从这个意义上，国美无疑是成功的。但成败并非简单的论资排辈，对于今天的国美，问题就变成了：

在经历了从无名小辈到挑战者、再到胜利者乃至规则制定者之后，国美将如何以挑战者的身份应答？

2017年，上市公司国美电器更名国美零售、内部重新整合互联网板块、外部投资布局产业链、从卖电器变为卖和“家”场景相关的一站式服务……国美零售进行的一系列战略转型动作让人应接不暇，传递的信息只有一个——由内而外，国美正在发生变化。

01

“老兵”未死，只是凋零

国美错失电商良机已是旧闻，个中细节不再赘述。但今天国美主打焕新也正因于此。绝大多数战略，甚至不少事后看无比正确的战略，都是因为彼时内外环境所迫。复盘国美电商路，有三个时间点很关键：

2003年，国美网上商城就开始试运营

淘宝在这一年刚刚成立，刘强东在一年之后才进军线上，毫无疑问，国美在电商上占得先机。而且同年因为“非典”，国美线上收入达到2 100万元，超出销售计划近10倍，但和线下90多亿的盘子一比，又显得食之无味。主业的极大成功反倒成了某种负担。而对于聚焦且独立运营的阿里和京东，电商是唯一出路。

2013年，国美录得上市以来首个财年亏损

这也是至今唯一一次。原因在于自2010年以来加大了对电商的投入，比如先后控股并收购库巴网，与国美的电商板块国美在线并行运营，结果电商前期投入巨大，一贯以稳健盈利著称的国美选择克制地“烧钱”，在这一年初将国美在线和库巴网整合，收缩成本。而以京东为首的电商平台在巨额风险投资的支持下迅速开疆辟土，虽然亏损不断，京东却在这一年收入首次超过国美。

2015年，集团CFO方巍时任互联网板块CEO

原有电商业务继续变阵，先是从国美在线横向拓展到以社交电商为主的美信、垂直电商酒窖、服务平台国美管家、海外购这五大产品线，然后根据各自表现做减法，海外购逐渐弱化，酒窖整合进国美在线，国美管家和美信脱颖而出，后者更名国美Plus。接着去年又做了一轮减法，国美在线和国美Plus合并为国美App。一阵反复，阵型总算敲定，但回头一看，京东和阿里已先后在2014年和2015年上市，全品类电商之争已无第三者插足可能，其间“实体店已死”“互联网思维”“流量为王”等论调大行其道……

成本至上、大企业在守成与革新之间的取舍、创始人缺位等等因素，让国美在电商路上步履沉重，而最大的成本是时间，尤其在一个速度至上、赢家通吃的行业。于是，国美再发力电商显得有些进退两难，综合性平台已无突围可能。细分领域的垂直平台对国美而言格局又不够大。国美最终采取的行动路径是“向下赋能”，既然线上格局已定，不如回到老本行线下。（编者注：2017年～2019年，国美的门店数量持续增长，从1600多家涨到2600多家。）线下门店结合线上或许会是一个惊喜？

不得不说，国美毕竟在零售行业摸爬滚打几十年，对行业的趋势和认知还是快人一步，虽然在电商上“起了个大早，赶了个晚集”，但早在2014年前后，国美就提出了线上线下融合、重新定义门店的全渠道概念，开始在实体店融入VR影院、网咖、电竞、烘焙等新元素。

本质上，这和马云两年后提出的新零售如出一辙。唯一的差别在于，国美提全渠道依然是在线上红利源源不断之时，所以应者寥寥；马云提新零售是因为眼看就要碰到流量的天花板，所以这一年多来，电商大佬纷纷加码线下，门店的价值重新凸显，国美终于等到了好时机。

02

重新定义卖什么，怎么卖

再多的概念和噱头，零售业的进化无非就是为消费者提供更好的商品和更好的服务，线上线下只是渠道差异，在不同的发展阶段各有侧重而已。这个行业本质上比拼的，还是对好商品和好服务的理解与提供能力，背后抓手是成本和效率。对国美而言，焕新实质在于重新定义卖什么以及怎么卖。

只卖电器显然不行，30年一眨眼，家用电器消费已从高频变为低频，虽然这依然是个1.4万亿元的市场，但由于刚需减弱，进店或网购的消费者开始减少，国美必须重新构建一个结合高中低频的商品组合，既不能完全脱离家电主业，又要自然延伸到一个更大的盘子，落脚点选定在了结合家电、家装、家居、家服务的“家·生活”场景。家装和家居的市场规模分别是大约1.5万亿元，家服务市场的整体规模在五六万亿元，国美从一个1.4万亿的市场进入了一个10万亿的市场。

进入一个10万亿的市场，和拿下其中的多少份额是两个概念，对国美来说，更重要的是怎么卖。分解开来看，三大问题直面而来：