嘉御基金卫哲，CEO在危机下的策略

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　　原标题：卫哲，CEO在危机下的策略　　

　　文/卫哲

　　来源：混沌大学（ID：hundun-university）

　　企业应对危机的准备，在危机来临之前就应该做好了。

　　分享人|卫哲  嘉御基金创始合伙人兼董事长

　　从百安居到阿里巴巴，再到现在创建嘉御基金。

　　从CFO到CEO，面对危机，高层怎样做决断？

　　嘉御基金创始人卫哲，以第一视角解读CEO在危机下的执行策略。

　　1、危机之前的灾备预案

　　2003年的非典疫情，过去了整整17年。那时我刚刚成为百安居中国区总裁，非典疫情就发生了。我要说的并不是非典时期，高层做出决策有多么艰难，恰恰相反，当时应对危机，我们做得很从容。

　　时间再往前拨两年，2001年，我还是CFO财务总监的时候，总部要求我们做全方位的灾备预案。2001年的中国百安居，只有两家门店和几百个人。公司规模不大，可是增长压力很大，那时的现金流还是负值，很多事情都在等着我们去做，总部发要求去做灾备预案，这不是添乱吗？

　　腹诽放一边，我们认真执行要求。全方位的灾备预案，我们要模拟在百安居的英国总部不能正常运营的情况下，中国区域怎么操作。如果门店被迫关闭了，我们该怎么办，客户、员工、供应商怎么分流。

　　● 供应商分流

　　百安居是建材商，国内最重要的建材产地在广东。当时我们绝大部分的产品供应商都在广东，预案要求我们在华东找到备份，还不仅仅是备份，还要把订单分出20～30%给华东供应商。采购量越大价格越优惠，对于利润来说，分单不是最优解，不过我们还是照做了。

　　● 员工分流

　　预案要求我们做现金压力测试，如果营收减少30%、减少50%，怎么管理？我们做了一次实战演习，到华东区办公室，把总部的200人压缩到20人来工作。

　　2001年的全方位灾备预案，对员工、客户、供应商、合作伙伴，还有业主，我们都做好了沟通准备和分类管理的准备。渡过平静的2002年，到2003年爆发了非典。危机来临时，我们不需要慌乱，把预案拿出来，照着实施就可以了。如果供应商没有分流，还是集中在广东的话，当时物流完全中断，产品没法运输到北边。而华东区的交通没有受限，还能保证供应。非典时，客流下降，营收损失了50%，但是预案里做过现金流的压力测试，我们知道该怎么办。

　　优秀的CEO并不是在危机中力挽狂澜，做出了不起的决定，而是要在危机来临之前有所准备。难点不在于危机中做决定，在于危机前做了充分的预案和灾备。

　　2、危机来临时的文化价值观

　　非典来临时，阿里巴巴没有像百安居一样，有全方位的灾备预案，他应对得很仓促。但是，阿里的文化价值观在最困难的时候得到了检验。

　　非典疫情的重灾区在广东，阿里的一位员工去广交会后中招了。当时杭州只有4例非典，阿里是其中一例。2003年5月10号员工确诊，那一天阿里发通知，全员回家封闭隔离。

　　03年互联网的环境跟现在根本比不了，没有移动网络，手机不能上网，大部分员工家里连宽带都没有。杭州政府通知电信，给没有宽带的员工紧急装宽带，保证员工有家庭网络，能够工作。员工在家工作，心在公司。在家里不仅自己做好客户服务，甚至自己走开的时候，父母、爱人都过来帮忙接电话，电话用语还特别规范：“这是阿里巴巴，请问我有什么能为你服务的？”

　　除了客服外，技术和销售回家后也没有中断工作。当时阿里的销售主要靠地推、直销，而疫情限制了出差、走访。销售全线改成电话销售，打造出一个新的电话销售模式。疫情期间，销售业绩居然没有下降。阿里不仅有5000直销，还有3000多人的电销队伍，而电销全是在非典期间被逼出来的。

　　阿里一开始是B2B业务，突发疫情产生了个人消费者采购的需求。在B2B的业务上，淘宝诞生了。

　　疫情时仓促回家办公，结果诞生了电销模式和淘宝。阿里能够抓住机遇，逆行而上的基础，离不开员工的全力支持，离不开疫情之前储备的企业文化价值观。拥有核心的价值归属感，员工凝聚成一体。

　　阿里一直在强调文化传承，非典过后，阿里把5月10号定为阿里家庭日。每年的5月10号，全国所有公司园区大门打开，鼓励员工带着家属来公司。企业文化的传承需要有一定的仪式感，5月10号这个纪念日，成为阿里每年里最热闹的一天。刚到阿里的新同学会询问，为什么这天是家庭日，而一代一代的老同学会把当年的故事讲给新人听，传承下去。

　　危机是检验企业文化建设的最好时机。发展顺利时，企业文化建设得好不好看不见，只有危机来临时才能得到检验。