一文厘清创业公司人才策略

　　阿尔法说：人才在任何时候对于创业公司都很重要，团队组不起来，或招到错误的人，都会对公司造成伤害。本文原作者TimJackson既是连续创业者，也是早期投资人，他将用自己的经验，帮助创业者们解决应该招哪些人，怎么招人的头疼问题。

　　对于早期创业者，人才是很头疼的问题，一是头疼招哪些人，二是头疼怎么招人。

　　作为一个连续创业者，我就在人才招聘方面吃过亏。在第一次创业时，我的前5位创始员工在几个月内流失了3位，其中一位是负责销售的主管。她在顶尖大学毕业，拥有十年经验，名企经历，但对于创业公司来说，她“太贵了”，我们不得不用大量的期权来留住她，但在事情进展得不顺利后，她离开了，这拖慢了我们发展的速度。

　　另一个失败是公司接近上市时，我们引进了一位CEO，他拥有丰富的资本运作经验。成功上市后，他开始在公司内推行“名企”做派，员工们坐商务舱，开宝马车，但好的情况并没有维持多久，之后公司把IPO融来的钱烧掉了75%，股价也跌了一大半。

　　这两个例子都说明一个重要的问题：创业公司在每一个时期都应该选择合适的人。

　　在创业初期招人时，创业者不能盲目去找“牛人”，更不能搭一个“还将就”的团队。确定一个能够长期执行的人才招聘策略，才不会让创业者在公司发展的过程中一次次“补课”。

　　对于创业公司，在招人时需要在执行-管理，创新-规模这些因素之间做权衡。

　　执行-管理

　　在创业初期，公司在各方面的实力都没那么强，会倾向于招多面手，他们不但对于自己所在的领域有较深的理解和丰富的经验，明白自己应该怎么做，而且拥有较强的自我驱动力。

　　随着公司逐渐成长，组织结构不再像初期那么扁平，开始需要更多的管理人员，管理人员要把员工们组织到一起，并有效的激励他们，发挥组织的最大效率。

　　创新-规模

　　创业初期，公司最重要的使命是找到与市场需求契合的产品，这款产品是人们真的愿意为它付钱的。而要打造出这样的产品，会比想象中困难得多，过程也曲折。即使拥有优秀的团队，在打造产品时，也会经历创建、测试、修改，创建、再修改的漫长过程。在这个过程中，人们提出一个个新的想法，验证它们，再修改它们，最终找到一个与市场最契合的产品，初步稳定下来。而做这些事情的人，就需要有创新性，不仅要有创新能力，也要有创新精神。

　　但公司在成长的过程中，不仅仅需要具有创新能力的人才。无论公司提供的是产品还是服务，都需要获得尽可能多的客户或者用户，也需要有人在产品或服务售出后，进行支持。这些人才，与创新人才需要的技能是完全不同的，但企业想要扩展，他们又是必须的。

　　根据以上的四个因素，创业公司在初期和成长期，需要以下这四类人：

　　创新管理者：既可以提出很好的点子，又能提目标，做计划，管理人。也就是说，他得既具有创造力，又具有领导力。这一角色通常由公司的创始人担任。

　　创新执行者：要构建新产品，公司需要工程师、产品经理、设计师、市场营销人员。这些人通常是专家，他们专精在自己的专业领域，能够有好的想法和持续的产出和贡献，而他们并不需要管理团队。

　　扩展执行者：公司在进行第一次扩张时，初期能够独当一面的人们会发现自己议程繁忙，这时就需要引入新人以及基层管理。他们的任务不是创造新的东西，而是把已经创造好的东西扩展出去，让更多的人受益，如果用一个比喻，他们就像机器的操作员。