苏宁怎样培养“95后”？中国企业巨头的人才“大账”和“长账”

【苏宁怎样培养“95后”？中国企业巨头的人才“大账”和“长账”】随着95后进入职场，职场前辈们的三观时常被刷新。 面对这群不按常理出牌追求自我总想搞事情的一代，吸引招聘且保留他们，需要脑洞大开的人才策略。 该怎么招这些年轻人？ 又该怎么管？ （中外管理）

　　随着“95后”进入职场，职场前辈们的“三观”时常被刷新。面对这群“不按常理出牌”“追求自我”“总想搞事情”的一代，吸引、招聘且保留他们，需要脑洞大开的人才策略。

　　该怎么招这些年轻人？又该怎么管？在《中外管理》的专访中，苏宁易购集团高级副总裁、CHO(首席人力资源官)孟祥胜讲述了苏宁对年轻人的招聘和管理之道，或许可以给你一些启示。

　　怎样的“新鲜血液”更受欢迎？

　　哪家快速发展的企业，都亟需给管理层补充新鲜血液。但补充新鲜血液又往往遇到一个两难问题。

　　孟祥胜在接受《中外管理》采访时谈道：“高速发展的企业一定会大量从社会上引进优秀人才。但同时也带来新的问题：第一，他对集团体系不熟，对内部分工协同机制、人事系统都不清楚，会使得工作开展遇到很多困难。第二，他始终会带有一些原企业在业务上和管理上的烙印，而这些和我们往往不完全一致。这种差异，在业务的开展、创新协同上，肯定会带来障碍。”

　　那从内部提拔人才会有怎样的问题呢？

　　“内部提拔的员工对公司体系、业务模式、企业文化都很熟悉，调到新体系里，可以很快开始内部协同。”但是，内部人才往往“对新领域的专业认知和基础不足”，这也会影响新业务开展的速度和质量。

　　而这，就是包括苏宁在内的很多企业青睐一类年轻管理者——“管培生”的原因。他们既有新领域的专业认知，又能在内部培养过程中，熟悉和融入公司的协同机制里。而近两年管培生的主体已经是“95后”群体。

　　管培生制度起源于通用、联合利华等国际巨头，以培养公司未来领导者为目标，定向招聘和培养企业所需人才。在1996年，我国就有企业开展管培生项目，越来越多的企业之后采用管培生制度——百度有“壹百分”、京东有“御林军”，而苏宁的“1200工程”已经进行了18年。“现在我们的”1200干部“，在苏宁管理干部体系中占比超50%，其中集团总裁占比25%，事业部总裁28%，品牌公司总经理占比46%。”

　　“欢迎年轻管理者”的大账和长账

　　但同时，管培生周期长、投入大、风险高的问题也不容忽视。孟祥胜谈道：“从一个刚毕业的大学生，到有能力成为总监、总经理，至少要8年。”而且在这8年之中，企业需要持续投入。

　　2014年HR Excellence Center发布的《中国管理培训生项目现状与发展调研报告》，提到了管培生成本的冰山一角：“近3/4的企业，每年投资在管培生项目中的人均培训费为管培生学员月薪的两倍以上，1/4的企业的投入甚至为学员月薪的10倍以上！”

　　如此巨大的投入，为何企业还乐此不疲地坚持校招，培养管培生？孟祥胜的答案是“企业要算的是一个‘大账’和‘长账’”。