阿里巴巴这16个字，区分了普通员工和一流人才

　　上次我给大家分享了阿里巴巴通过“一张图、一场仗、一颗心”打赢了“非典”，度过了无数危机，成就了如今良将如云、弓马殷实的阿里巴巴。今天，我想在这些方面做一个升华，把重心放在“一场仗”里的目标线维度。

　　“一场仗”的本质是借假修真，通过追过程、拿结果的过程修人和修机制。

　　管理大师德鲁克对于目标管理有一个观点，他认为，目标管理要达到两个核心目的：一个是激励，一个是控制，通过设定目标对整个组织的行为进行控制。

　　从这个角度来说，达成目标就不仅仅局限于定目标，而是调动所有的资源，围绕着企业或团队的整体目标往前走，对工作进行持续地追踪。

　　在阿里巴巴，我们要达成目标，必须要做三件事：定目标、追过程、拿结果，这是阿里巴巴管理三板斧中的一部分，同时也是阿里巴巴捱过无数危机悟出的管理之术。

　　作 者：王建和 成长引力创始人  阿里巴巴文化布道官

　　编 辑：庞金玲

　　来 源：正和岛（ID：zhenghedao）

　　我在阿里的3个重要收获

　　在讲解具体方法之前，我想先跟大家分享一下我在阿里的三个重要收获，即：说“why”的能力；培养终局思维、站在未来看现在的能力；以及培养目标感和结果思维。

　　1. 说“why”的能力

　　阿里巴巴的管理者与其他管理者的区别在于说“why”的能力。在阿里，管理者布置任务、设置共同目标时，会花费大量的时间向员工说“why” ，即为什么做这件事情？做这件事的初心是什么？

　　即便我离开阿里，成立自己的公司后，我依旧会在开展项目时，向团队伙伴说“why”。首先重点问“为什么这么做？”随后问“初心是什么？”最后问“这个项目要达到什么样的目标？”只有清晰地回答出这些问题后，我们才能去干，而非看见别人做就盲目跟风。

　　百度TED排名前10的“黄金圈法则”，可以帮助管理者提升自己说“why”的能力。

　　黄金圈法则

　　在传统的管理者思考模式中，管理者在面临一件事情时，都会从“what”开始思考，这本质上是大众模式。在非凡的模式中，管理者会先思考“why”，回答“我为什么这么做？”的问题，然后再思考“what”。前者是从外向内的思考，后者是从内向外的思考。

　　在阿里工作的日子里，锻炼了我的“从内向外”的思维，让我具备了说“why”的能力，明白自己的初心，对成功有了清晰的认知。成功就是不忘初心下的极致，时刻围绕着终极目标，在做事情的过程中不断地去回顾这些初心，这也是黄金圈法则的内涵。

　　作为管理者，我们在给员工布置任务、设立目标时，如果不说“why”，会导致员工不知道为什么这么做，无法让员工长期进行下去。因此，我们一定要把“why”讲清楚。

　　管理是让工作有成效，是让伙伴有成就。由此可见，管理者可以从从工作、公司、团队的层面，以及伙伴成长这两层面来说“why”。

　　2. 终局思维

　　阿里有一句土话：站在未来看现在的能力。马云也一直向阿里人强调要具备三观，即未来观、全局观和全球观，尤其是未来观，因为这能够让人站在未来看现在。

　　如此，我们才会知道未来去向哪里，了解我们的终局是什么。而站在未来看现在的本质就是终局思维。

　　公司的战略布局需要以终为始。一个企业一定要有自己的战略，这样才能明确未来的发展方向。“物有本末，事有终始，知所先后可近道矣”，这便是以终为始的思考的效用所在。

　　愿景驱动战略，愿景是以始为终的思考的主要内容，包括思考“未来的去向是哪里？如何制定战略？”等问题。大多数人在面对未来时，会思考“我们今天有什么？我们去干什么？”的问题，可阿里、华为、亚马逊等企业，都会思考“我们未来将会成为什么样子？我们今天要干什么？”的问题。

　　马云的思维方式也是如此，他一直在思考“10年后电子商务会成为什么样？互联网会成什么样？云计算会成什么样？今天我们该怎么去做？”问题。他认为站在未来看现在，一定不能因为现在有什么，而决定未来做什么。

　　管理者也要具备终局思维，进行以终为始的思考。如果你用现在的能力规划未来，是对自己不负责任的表现。因为一个人今天的能力是有限的，你会随着今后的成长而变化。因此，你要去思考“在未来我要成为什么样的人？”的问题，然后再决定今天该做的事情。