新乳业占据行业并购式发展先机“三新”战略效

今年四月，一瓶“可以嚼”的益生菌酸奶出现在市场上，并很快风靡消费者。

这款喝着有趣、又能够在疫情期间协助人体进一步激活免疫力的酸奶，出自新乳业之手。

从2002年正式涉足乳制品行业至今，新乳业进行了大大小小数十次并购。

有意思的是，与很多企业常常会出现“并购后遗症”不同，十八年间，新乳业的经营业绩稳步攀升，且近年来，资产负债率在行业主要企业普遍呈现上升态势的情况下，实现了稳中有降。

实际上，新乳业并不回避自己“1+N”式外延发展的思路。

正如公司董事长席刚所表示的，如果并购来的标的，最终能够形成良好的经营状况，带来稳定的现金流，那么适度的杠杆扩张，可以在风险可控的情况下，助推企业健康且高速的发展。

负债率逆势下降，

占据行业并购式发展先机

新乳业（002946.SZ）的前身可以追溯到18年前，彼时，新希望正式进军乳制品行业，而方式正是并购。

2002年开始后的数年间，新希望将四川华西、安徽白帝乳业、河北天香乳业、杭州双峰乳业、青岛琴牌乳业、云南蝶泉乳业等十余家地方乳企收归旗下，构成了自己最初的班底，并于2006年正式成立了新希望乳业控股。

2015年，新乳业第二轮布局落子展开，一举拿下苏州双喜乳业、湖南南山乳业、西昌三牧乳业三家知名企业；2019年，认购近10%的现代牧业股份，成为其第二大股东，不久后，又启动了对福州澳牛乳业的收购；2020年5月，在新冠疫情尚未结束，行业整体低迷的情况下，新乳业逆势并购了西北区域龙头乳企寰美乳业，将版图延伸至西北市场的同时，也正式补齐了自己全国化的地图。

频频出手并购，投资者最关心的无疑是资产负债率。毕竟，纵观国内外资本史，因“并购后遗症”走向衰落甚至消亡的企业并不在少数。

财报显示，2014年至2019年，新乳业负债率分别为83.85%、66.09%、76.01%、70.1%、63.64%、61.66%，基本呈现稳步降低趋势，即便出现短暂的峰值，也能很快消化。

对比来看，相同期间内，无论是行业龙头伊利股份，还是规模相近的区域龙头三元股份、光明乳业，负债率虽然略低，但基本呈现震荡攀升的态势。

更有意思的是，近年来，并购发展已经成为主流乳品企业的重要发展方式。而十八年并购路，新乳业已经积累了丰富的企业整合、投后管理等经验。

映射到财务数据上，过去六年，公司营业收入从35.32亿元上涨至56.75亿元，增长超六成；净利润更是从0.13亿元，攀升至2.037亿元。总资产周转次数、存货周转天数、流动比率、速动比率等关键性指标也都处于向好状态。

在价值投资者眼中，此类基本面健康、盈利能力稳步攀升、业务活力不断释放的企业，无疑会更受青睐。

产业链扩张+坚守“消费者价值”

为何新乳业的并购之路相对顺利，并购来的资产也都能很快融合、激活呢？

一方面是走产业链扩张之路，做自己最熟悉、擅长的领域。

新乳业并购、投资的对象，主要分为两种，一是各地知名区域性乳企，二是上下游产业链环节，其中最主要的是奶源基地等。

“横纵兼顾”的并购模式，后者不必多说，前者带来的并购经验，有着较大的可复制性和可积累性，在对一家家企业的兼并过程中，无论是投前考察还是投后管理，都可以不断总结摸索经验，边际效应显著。

对于自己的并购逻辑，新乳业也提出了“1+N”的概念。即以一家母公司、统一管理运营体系为改革创新核心主动力，为全国N个传统区域型赋能，并协同前进。这种联合体模式，能够将新乳业收购的各地企业统筹规划、“并指成拳”，形成合力。

另一方面是坚守消费者价值。

对乳业来说，无论外延式并购，还是内生式扩张，最严重的问题莫过于管理松懈导致质量出现状况，通常情况下，前者往往更加难以把控。

而新乳业对于食品安全管理十分严格，例如2008年三聚氰胺事件，在行业监管升级、社会公众认知成熟之前，公司就一直很重视质量问题，事件发生后，新乳业十多家工厂，没有任何一家出现状况。

为消费者着想的另一重表现，是不盲从，而是与消费者共同进步。比如新乳业董事、“首席体验官”刘畅始终强调的“减盐和减糖”之路，不仅是新乳业“三新”战略中“新潮”的重要体现，更是对消费者健康的关心与关怀。