油气产业技术创新组织重塑探究

　　按照经典管理学的表述，任何组织存在的价值都是为了实现个人无法达到的目标，组织管理则是通过优化资源配置，更有效地实现大家共同的追求。尽管技术创新可以是个体行为，但更多情况下需要依靠集体的力量。今天的技术创新，早已进入以企业为主体、市场为导向的时代，特别是油气产业具有资本、技术、劳动密集的特性，对技术创新的要求更高，加之研发投入大、涉及领域广，需要强有力的组织支撑和保障。

　　回顾世界油气产业的发展历程，每个时期的重大技术突破，几乎都有创新组织变革的影子；每次商业模式、管理体制的重大变革背后，也几乎都包含着技术创新组织的重塑或再造。探究技术创新组织的变革重构，我们往往看到的是“集中与分散”“专业化与一体化”的表象，但核心则是如何既要优化配置好组织资源，又要调动个人的积极性、主动性和创造性，加快技术创新向现实生产力的转化。

　　1.石油公司探索选择适合的技术创新组织管理模式

　　组织行为学中有句名言“没有最好，只有最适应”。综观国际大石油公司的技术创新体系，组织体系至关重要，但同样没有所谓的“最好”“最佳”组织模式，而是根据公司规模、业务结构、区域分布、发展环境、战略调整等实际情况和需要，存在着不同的选择。目前，大体可以分为集中式、分散式和混合式三大类。

　　集中式，即公司单独设立研发板块，与其他业务板块平行。公司将技术创新活动集中在一两个综合性科研机构，由总部直接管理，并负责制定中长期技术规划、开展基础性和前沿技术研究、为业务部门提供所需的技术研发，组织技术推广，开展技术支持与培训等。比如，巴西国家石油公司(Petrobras)的CENPES中心，就负责公司上下游业务、天然气和新能源等方面的概念性项目、基础项目、超前技术等的研发与支持，同时负责基础工程和公司技术管理等工作。近年来，不少国际石油公司，如壳牌、道达尔等，普遍引入这种组织模式，并实施了大幅度的重构和变革。

　　分散式，即公司把研发机构设在业务板块内部，隶属于各业务板块管理，围绕业务板块需求，开展相应的技术战略规划、应用基础研究、技术开发与推广培训、生产技术服务与支持等。比如，BP虽然董事会下设有技术委员会，总部设有研究与技术部，由首席科学家们组成，主要负责战略规划、部署研发项目，但具体的研发机构(各类技术研究中心)则基本上由各业务板块管理，设有上游技术中心、下游技术中心、替代能源技术中心等。改革之前的道达尔，也是这种模式，像上游的勘探开发科技中心，主要负责技术研发、技术支持、技术规划、培训等；下游的Feluy研究中心，主要负责监测并开发先进技术，为炼厂提供技术支持、扩大技术应用范围，促进技术商业化应用等。

　　混合式，即在公司层面和板块内均设立研发机构，各有侧重、相互协调。总部层面的研发机构主要从事超前、基础、共性技术研发，板块层面的科研机构主要负责区域性技术开发和技术推广及技术支持。比如，埃克森美孚的技术创新组织体系就属于这一类，基本上分成三个层次：第一层是公司总部的研究中心，主要负责基础性和前瞻性的科学研究、跨业务板块或暂时没有业务归属的技术研究；第二层是业务板块的专业研究公司，作为科技战略实施的主体，围绕各业务板块的发展需要，开展战略规划、应用基础研究、技术开发、工艺开发、技术支持与培训等；第三层是遍布各子公司或地区业务的科研机构，主要从事具体业务环节的技术开发、推广应用及支持与服务等。

　　2.油服公司普遍采用综合一体化的技术创新组织模式

　　国际大型油田技术服务公司一般都采用从应用基础研究、工程开发、仪器制造、技术支持与培训一体化的技术创新组织模式，其优点是有助于技术研发选题，有利于研发成果及时为现场服务，加快技术成果商业化推广应用，及时回收投资。斯伦贝谢、哈里伯顿、贝克休斯等公司都设置了服务于不同产品线的技术研发中心，主要职责是开发制造新产品仪器或更新改进现有产品仪器。

　　以斯伦贝谢为例，采用的就是典型的技术研发、工程化、产品制造、支持与维护等一体化的技术创新组织模式，称为REMS(research+engineering+manufacture+sustaining，研究工程制造维护)。REMS由公司技术执行副总裁即首席技术官(CTO)负责，涉及研发、制造和后续产品支持。斯伦贝谢在全球布局了50个至60个技术或产品中心(工程化/制造中心)，分别针对不同的产品线进行仪器装备和软件开发制造，主要从事新技术/产品开发、商业化、技术升级，以及生产制造、客户服务、技术支持。此外还建立了6个从事基础理论和方法的研究中心，探索10年至20年之后的超前基础性理论与技术的研究中心，每个研究中心专注于不同的研究领域，由总部拨款，保证其拥有充足、稳定的经费。只要研究内容符合公司技术发展方向，就可以获得持续的经费支持。