西部成品油市场提质增效专项行动调查

　　消费者居家、交通管制、工矿企业大面积停工……种种不利因素叠加，成品油市场需求锐减。2月份，西部地区的成品油销量不足同期的40%。销售端的压力很快传导至生产端，库存高位运行，迫使炼厂不断下调加工负荷。

　　重压之下，中国石油西部成品油企业携手共渡难关，3月中旬至5月底，走出三条漂亮的上升弧线，实现了“一降两升”——库存下降至安全区间，成品油销量和炼厂加工负荷均回升至去年同期水平，成功打造出区域市场提质增效工作样本。

　　产销矛盾突出？

　　打一场协同增效战

　　这是历史上最为艰难的一场后路保障攻坚战。

　　“疫情期间，西部成品油市场需求疲软，导致传统性、区域性矛盾成倍放大，整体超高库存极限运转长达44天，多家炼厂维持最低生产负荷运转，炼化企业与销售企业同时发出了危险的预警信号，可谓千钧一发。”西北销售党委书记、总经理刘守德说。这位有着30余年成品油市场经验的老将，回忆起一季度的情况仍不平静。

　　困难面前，没有人是旁观者。在集团公司统一部署下，在炼化、销售板块统一指挥下，西部各企业打响了成品油市场协同增效战。

　　年初以来，集团公司生产经营管理部根据集团党组要求，每天召开碰头会，召集上中下游和贸易企业，引入两院对市场做出研判和跟踪分析，及时调整生产和销售安排。4、5两个月，油品处每月至少两次修改炼化企业当月生产计划，力求各企业的生产情况与市场更接近。

　　作为连接产运销企业的桥梁和纽带，西北销售在这场战役中承担着重要的协调作用，“全天候坚守、集中化调度、一对一保障”，是公司在特殊时期的三大运行机制。

　　按照以往惯例，西北销售与各企业是每周一例会，开年以来，这个频率被改成“半天一碰头、每日一例会”。业务部门全天候值守，早上视频对接总部，白天对接组织具体运行工作，晚上对接各分公司掌握一线市场行情。发挥综合营运、集中调度职能，借助全面掌握产业链数据的优势，统一组织运行，统一调配资源。按照“一厂一策”原则，结合各厂实际逐家炼厂编制保障方案。分情景预测市场销售变化，协调炼厂合理降负荷。

　　3月份，西北销售根据疫情防控发展态势，对西部省区按照上旬50%、中旬60%、下旬100%三种情景测算省区销量，协调炼化企业按照前低后高思路安排加工生产，努力实现产需均衡。

　　各炼化企业也在总部和西北销售的协调下大规模调整产品结构。长庆石化在疫情期间和后来的恢复期尽全力切换航煤和柴油产量， 3月份，航煤产量从每月6万吨降到每月2.5万吨，并把相应产量调整为柴油，确保产品顺利出厂。克拉玛依石化提高柴汽比，减少航煤生产量，降低成品油库存压力。

　　销售企业则紧盯市场信息，努力疏通后路。4月中旬，云南省昆明市安宁工业园区管委会向中国石油云南销售发放500万元奖励。原因是，一季度，云南销售在成品油需求锐减的不利局面下，全力接收云南石化资源104.15万吨，为畅通炼厂生产后路，保障当地经济发展做出贡献。

　　在各单位共同努力下，西部成品油产业链运转日趋平稳，疫情期间未发生停产、憋库等事件，整体利益得到最大化保护。并且，进一步优化了产销沟通协调机制，产业链应急保障能力得到提升，经受住了大考，使得一体化优势更加突出。

　　库存居高不下？

　　打一场资源调配战

　　区域间产大于需的矛盾，在产业链上最直观的体现就是库存高企。

　　非常时期，采用非常之举。

　　为把整个链条的库存降下去，1月下旬开始，西北销售就把运营调整到“战时”状态，不计成本疏通后路。

　　2月，西北销售向销售板块申请，紧急调整配置计划，追加安徽、湖北、广东、江苏等7个交界市场配置。

　　公司一名负责调运的老员工告诉记者，“这是时隔10多年后西北销售第一次向江苏调油，长距离、低效益，严重影响公司效益，但为了西部地区整个产业链平稳运行，值得！”

　　3月，集团公司生产经营管理部和炼化、销售板块及时沟通，对西部各炼厂下达减产计划。在西北销售两级业务部门积极协调下，各炼化企业保持低负荷运行，缓解了资源过剩的压力。

　　2月至3月，在销售板块的支持下，西北销售加快西部直炼资源下海相关流程梳理和衔接，打通了云南石化成品油铁路中转广西钦州港码头下海装船，铁海联运新通道。在疫情防控严峻形势下，加大疏散武汉油库组分汽油，协同驻地企业解决兰郑长管道 “肠梗阻”，为整体运行腾出空间。