苏宁的人才培养观：用年轻人培养年轻人

随着“95后”进入职场，职场前辈们的“三观”时常被刷新。面对这群“不按常理出牌”“追求自我”“总想搞事情”的一代，吸引、招聘且保留他们，需要脑洞大开的人才策略。

该怎么招这些年轻人？又该怎么管？在《中外管理》的专访中，苏宁易购集团高级副总裁、CHO（首席人力资源官）孟祥胜讲述了苏宁对年轻人的招聘和管理之道，或许可以给你一些启示。

作者：王爽

来源：中外管理杂志 （ID：zwgl1991）

怎样的“新鲜血液”更受欢迎？

哪家快速发展的企业，都亟需给管理层补充新鲜血液。但补充新鲜血液又往往遇到一个两难问题。

孟祥胜在接受《中外管理》采访时谈道：“高速发展的企业一定会大量从社会上引进优秀人才。但同时也带来新的问题：

第一，他对集团体系不熟，对内部分工协同机制、人事系统都不清楚，会使得工作开展遇到很多困难。

第二，他始终会带有一些原企业在业务上和管理上的烙印，而这些和我们往往不完全一致。这种差异，在业务的开展、创新协同上，肯定会带来障碍。”

那从内部提拔人才会有怎样的问题呢？

“内部提拔的员工对公司体系、业务模式、企业文化都很熟悉，调到新体系里，可以很快开始内部协同。”但是，内部人才往往“对新领域的专业认知和基础不足”，这也会影响新业务开展的速度和质量。

而这，就是包括苏宁在内的很多企业青睐一类年轻管理者——“管培生”的原因。他们既有新领域的专业认知，又能在内部培养过程中，熟悉和融入公司的协同机制里。而近两年管培生的主体已经是“95后”群体。

管培生制度起源于通用、联合利华等国际巨头，以培养公司未来领导者为目标，定向招聘和培养企业所需人才。

在1996年，我国就有企业开展管培生项目，越来越多的企业之后采用管培生制度——百度有“壹百分”、京东有“御林军”，而苏宁的“1200工程”已经进行了18年。

“现在我们的“1200干部”，在苏宁管理干部体系中占比超50%，其中集团总裁占比25%，事业部总裁28%，品牌公司总经理占比46%。”

“欢迎年轻管理者”的大账和长账

但同时，管培生周期长、投入大、风险高的问题也不容忽视。孟祥胜谈道：“从一个刚毕业的大学生，到有能力成为总监、总经理，至少要8年。”而且在这8年之中，企业需要持续投入。

2014年HR Excellence Center发布的《中国管理培训生项目现状与发展调研报告》，提到了管培生成本的冰山一角：“近3/4的企业，每年投资在管培生项目中的人均培训费为管培生学员月薪的两倍以上，1/4的企业的投入甚至为学员月薪的10倍以上！”

如此巨大的投入，为何企业还乐此不疲地坚持校招，培养管培生？孟祥胜的答案是“企业要算的是一个‘大账’和‘长账’”。

“假设我们招1000个人进来，未来8年时间，最后有多少人能够成为事业部的总裁？某种意义上讲是百里挑一，1000个里能做到事业部总裁这一级的，如果能出来10个，就已经算达到我们预期了。10个事业部总裁是什么概念？每个事业部按每年100亿计算，10个人每年能够掌控1000亿的体量，那他给集团带来的收入是多少？利润是多少？哪怕1000个人中就有10个人能够胜任，每年带来的价值回报，也是值得的。”

同时，一个企业的发展不仅要算经济账，还要算文化账。“最终这批自己培养出来的干部，是能真正成为接班人梯队，让企业文化传承下去的。”虽然，“外招的成熟人员，也许上手速度更快，但由于文化的、业务的差异性，他们失败的概率也会更大，而且沟通的风险也更大。” 孟祥胜解释道。

大企业对人才制度的优劣，是放在足够长的时间段里衡量的。“举个三星的例子，我们与三星交流时了解到，他们校园招聘已经进行40多期了，公司中‘本部长’‘常务’都是从毕业生中成长起来的。如果没有这样一个人才积累的过程，凭什么三星能成为全球的领先者？”

“用年轻人管年轻人”