杰克·韦尔奇献计中国制造：先人才后产品

本报记者 屈丽丽 上海 香港报道

“中国制造”正在转型升级的门槛前困顿不前。

一边是，海底捞“骨汤门”、达芬奇“假洋品牌”、双汇“问题火腿”等一系列“质量门”事件被接连引爆;一边是，中国制造经历连续二三十年的高速成长之后，在转型升级过程中，正面临人才断档及管理机制升级的困境。

如何提高中国制造的品牌影响力，让它成为优质品牌的代表?如何建立从基层主管到企业CEO的下一代接班人培养制度，让企业实现健康可持续管理?如何在电子商务的冲击及其带来的商业模式改变下，调整企业思维以适应市场的快速变化?

在这关键的时间节点，应GMC优质制造商联盟及环球市场集团的邀请，76岁的“全球第一CEO”杰克·韦尔奇于9月7日到访中国，为中国4200万中小企业指点迷津，并结合全球化背景，就“中国制造”如何提升国际竞争力，给出了精彩作答。

最重要的是人才，而非产品

韦尔奇把企业里不同职位的决策互动比作一个足球队，他认为，在足球场里，要打造最好的阵容，就要把“足球财务”放在一边，需要很好地拥抱“足球人力资源经理”。

“如果想赢得比赛，站在领奖台上，有很好的香槟优待，而不是在更衣室里哭泣，就要和人力资源经理一起通过合作，创造一个非常好的团队，打造一个好的阵容，帮助我们取得胜利。”

企业国际化——

要带最棒的人才到当地去，这样才能生产最有价值的产品

结合一些国际电子商务企业(比如雅虎等)到中国不能取得成功的案例，韦尔奇讲述了企业国际化需要注意的人才问题。

“当你的公司拓展到本土之外的国家时，你必须要把最棒的人才带到当地，而不是那些可以随便招到的人，你必须要在到达其他的市场之前，对其本土市场有足够的了解，生产出来的产品必须要是这个国家从来没有的高质量的产品，能给当地的消费者带来真正价值的产品。”

“那些跨国企业没有成功，原因在于他们没有生产出中国独有的产品或者差异化的产品。记得通用电气当时来到中国市场的时候，我们带来了最为有效的喷气机的引擎、CT扫描仪、MI核磁共振扫描仪，中国市场当时需要这些产品，这也是为什么通用电气能够在中国市场获得成功，并受到尊敬。”

家族管理的下一代CEO——

没有标准答案，有多少家族企业就有多少种答案

对于家族企业如何传承的问题，韦尔奇认为,必须结合企业自身的不同情况、不同特点来寻找答案。

“家族企业的管理方式，最终必须要在职业经理人或者他的儿子、女儿之间作出选择，每个人遇到的情况都不一样，有的时候企业家可以给儿子花1000万元买个帆船，让他扬帆起航10年，其实就是把他从公司踢出去，交给职业经理人管理。但是有的时候，这些职业经理人因为不了解公司文化的缘故，也可能会给公司带来灾难性的后果。”

“所以，回答这个问题并没有统一标准的答案，回答的多样性多到什么程度跟中国的企业数量差不多，但有一点是不能质疑的，就是千万不能把家族企业交给无所事事的子女进行管理，不能仅仅因为他们是富二代就可以传承下去，在美国有一句话，这些富二代不过是处于非常幸运的基因组图库当中而已。”

同样适用于小企业的人才战略——

关注最优秀的20%，花最多的精力给最好的员工

“在一个企业里，我们通常把人才分成2、7、1的模式，即20%最优秀的员工，70%的一般员工，还10%的较差员工，很多企业在实践中，往往花太多的时间在最差的10%上面，实际上，我们不该在这上面浪费时间，因为这最差的10%并不容易有大的提升，相反，适当的鼓励和激励却能使最优秀的20%的员工实现100%的增长。”

“需要注意的是，即使是前面20%的优秀人才也并不是一直保持不变的，所以我们还需要关注那些最近有杰出表现的员工，比如另外70%的员工，要让他们知道可以通过自己的努力，上升到最优秀的20%当中，要花一点时间更好地对待他们，让他们有很好的资源培训并能够得到成长。”

“10%的瑕疵员工可能会带来公司的灭顶之灾，所以在企业里不能允许这些糟糕的员工存在，你也不能因与这些表现不佳员工进行斗争而浪费太多的时间。”

四类经理人的四种管理模式——

要特别避免那些业绩好但做人糟糕的经理

在企业里，你通常会看到四种类型的经理人，尽管你可能会有不同的相处之道，但韦尔奇积其多年经验，给出了他的处理模式：