松霖科技周华松：抢占家居细分行业“智造”制高点

长江商报消息 在登陆A股主板之前，对国内消费者来说，松霖科技可能是一个陌生的存在，但公司的客户市场绝不陌生，包括Moen、TOTO、Kohler这些响当当的全球卫浴品牌。

作为一家出口销售占比近八成的企业，松霖科技靠什么赢得这些巨头的青睐？

“现在我每天有80%的时间花在产品研发上。在松霖内部，把每一个花洒、每一个龙头、每一套淋浴系统都当作工艺品来‘雕琢’，这是一道硬杠杠。”一聊到产品，坐在记者对面的周华松立马变得神采飞扬，白色衬衣加上黑色西装的搭配，让这位松霖科技掌门人看起来更像是一名产品经理。“我喜欢‘产品经理’这个头衔，也自认为是一位称职的研发人。”

在松霖20多年的发展历程中，周华松的这种“称职”，不仅体现在对产品精益求精上，更表现在对产品技术创新孜孜不倦的追求上。尽管公司所涉足的卫浴领域是典型的传统行业，但其科技“硬核”却为民企坚持自主研发提供了一个可借鉴的样本。

“对于传统行业来说，一家公司的发明专利数能超过10个已不容易，而松霖科技目前拥有300多项发明专利、470位研发及科技人员。”回望创业旅途，周华松深感道阻且跻，他感慨道，松霖之所以能发展成为国际一流品牌的技术提供商，背后的方法论正是源源不断的创新力，以及抢占行业智能制造制高点的决心。

一把花洒破局

与许多创业者的初心相似，怀着一颗做百年企业的雄心，周华松时常想要干一点让企业更具生命力的事情。

上个世纪90年代初期，在计划经济向市场经济的过渡期，房地产行业尚处于破晓阶段。作为房地产的相关产业，卫浴行业更是一片空白。“以当时中国的制造业基础，陶瓷阀芯还未国产化，连生产出一件像样的水暖洁具也是难事。”面对鸿蒙初开的市场，嗅觉敏锐的周华松毅然决定从一家美资卫浴企业辞职，开始了从事卫浴转手贸易的自主创业之路。

这次大胆的转型让周华松收获到人生的“第一桶金”。基于对卫浴领域的看好，1995年，他自创品牌“松霖”，进军水暖洁具市场，这也是松霖科技的雏形。

命运似乎总是眷顾着周华松。同年，随着一声“房改”令下，国内房地产市场迎来爆发，相关产业一触即燃。在卫浴领域，Moen（美国摩恩）、TOTO（日本东陶）等国际知名品牌相继涌入国内“跑马圈地”，其业务规模一度呈现出几何级增速。搭乘上时代的“快车”，短短三年时间，周华松便在全国各地开出了十家分公司，开拓出四五百家经销商的销售渠道。

如果说辞职创业和第一次转型是周华松的两次自我“革命”，那么溯流而上，发力卫浴产业链上游则是他的一次“蜕变”。

快速爆发的业务，并没有让周华松止步眼前。“当时，虽说给国际一流品牌提供OEM业务能够让公司的日子过得还算舒坦，但心里总觉得不是个味儿，自身没有强劲的核心技术，始终无法形成‘护城河’，在国际市场中更没有话语权。”在他看来，如同许多低端制造业，公司从事的卫浴产品代加工业务之所以能快速崛起，得益于国内的人口红利，只能算是一门“物美价廉”的生意。

于是，1999年，周华松决定溯流而上，发力卫浴产业链上游。但拥有核心技术能力从来不是“请客吃饭”：在心中勾画一个想法很简单，要将它转化为现实产品却颇费周折。

业界流传着周华松打磨产品的一个故事。在向IDM（创新设计制造）模式的转型初期，一个偶然机会，让周华松对一款洗菜池专用花洒非常看好，当时国内没有生产这款花洒的现成工艺技术，开模、研究、试验，在没有任何正式订单和定金的情况下，他却铆足了劲一轮又一轮地投入。

“工艺的难点在于材质，当时我们找了厦门最好的模具公司，找来最好的材料，用了最好的电镀工艺。但是，研发团队整整熬了两年时间，投入资金高达几百万元，才最终研发成功。”故事的结局是令人欣慰的，这款产品获得了国外经销商一笔高达十多万美金的订单。

对于这段回忆，周华松十分感慨，“说起来，几句话能讲完，但整个过程却毕生难忘。”

让创新基因深入骨髓

在松霖内部，设立了一个独特的奖项——“创新失败光荣奖”。“这个奖项就是要鼓励‘松霖人’创新，鼓励他们‘不害怕’创新。松霖要让‘创新’基因深入到每一名员工的骨髓里。”周华松说。

“别小看了你家的盥洗室，每一个产品的每一个细节都是研发人员的创新结晶。”周华松以花洒举例说，节水装置设计等细节都决定着最后的喷水效果和节能水平，一款设计制作水平一流的花洒，不仅出水量充足，而且还能节能。