县级融媒体中心建设的难题及对策

【慧聪广电网】内容提要 本文针对县级融媒体中心建设遇到的实际问题，从报社与广电的融合，从顶层设计到具体实践，从政策扶持到平台兼容，从队伍建设到绩效考核等，列出了内生动力激发难、推倒容易重构难、绩效分配统一难、各种关系理清难等11个显性和隐性的难题，并一一分析，从既符合规范要求又切合实际的具体操作层面，寻找解决问题的路径。

县级融媒体中心建设正在各地轰轰烈烈地推进。从上到下对县级融媒体中心建设的重要性、必要性、紧迫性和战略意义，都已形成共识，但从现在的实际进程和已出现的问题看，我们的认识和准备仍还不够充分，这也证明了县级融媒体中心的敏感性、复杂性、艰巨性。

笔者在县级报社、广播电视台工作数十年，近年来又参与媒体融合工作，并就县级融媒体中心建设到多地学习调研，对此有所体会和思考。这里对县级融媒体中心建设中发现的一些问题，分析成因，寻找对策，为减轻改革阵痛和推进融合提供一点实用有效的思路。

一、以顶层设计消除满面愁“融”

虽然都意识到融合是大势所趋，但实际上很多人还是对改革缺乏强有力的自觉性和主动性。一些县级媒体人还抱有“要我融”，不是“我要融”的心态。

内生动力激发难，有情操作消隐患。县级融媒体中心建设是县域媒体的深刻变革，涉及体制改革、资源整合、流程再造、机制创新和传播网络重塑等许多问题，是一场全面的革新。县级融媒体中心建设仅靠行政推动是不够的，也不可能真正融合到位。有些地方虽然挂起了融媒体中心的牌子，但在媒体内部仍或多或少存在着畏难、等待、观望、拖沓、退缩、逃避等现象。有些效益还不错的媒体领导过惯了“独门独院”的小日子，生怕动了自己的奶酪；那些日子难过的媒体领导则抱着求财政“包养”的心态，而员工则或无动于衷，或焦虑躁动。

在以往涉及个人利益的改革中，我们积累了许多经验，刚性规定、柔性操作，创造性地采取了诸如“老人老办法、新人新办法”之类的措施，有效消除了一些阻力。在媒体融合过程中，尊重个人选择、合理安排人事也应该得到落实。苏南、浙江等地在县级融媒体中心建设之初，对报社、广电领导班子成员在按工作需要进行调整的同时，充分尊重个人意愿，对普通员工在“人随事走”的前提下，也尽量尊重个人选择。如昆山市广播电视台有30名事业人员按个人意愿，转入文体广电和旅游局系统工作。这样让走的人高高兴兴，留的人心服口服，一心一意投入新的工作。

作为全国首批县级融媒体中心建设示范点之一，昆山市委在《关于昆山市传媒集团（融媒体中心）组建工作的实施意见》中明确，在推进改革中，根据事业发展需要适当增加编制名额、不减领导职数、增加必要投入。在管理机制上，定为公益二类、差额拨款事业单位，实行全员竞聘上岗，采用“企业管理、按岗定薪、量化考核、多劳多得”的思路，建立合理管用分配制度，以岗定薪、岗变薪变、动态管理、同岗同责、同工同酬。在考核机制上，按新闻资讯岗位突出生产新闻资讯的数量质量、经营岗位突出经营创收任务的完成情况、技术岗位突出技术保障和安全的模块分类考核，实行个人收入与单位效益直接挂钩，根据集团经济效益计发奖励性绩效，实现发展成果由集团与职工分享。这就把融媒体中心的运作机制作了明析，回应了大家的关切，可以起到安定人心、激励奋进的作用。

推倒容易重构难，顶层设计分步走。报社、广电在长期实践中已形成了各自固定的文化理念、生产流程、规章制度，包括人的思想方式、行为习惯等，而融合后很大程度上都要推倒重来，但这些东西不会一下子“华丽转身”，很可能会出现一个混乱和痛苦的过程，必须要有思想和措施准备。应该看到，媒体陷入生存困境有内因，也有许多外因，特别是体制机制僵化的责任不全在媒体自身。在融媒体中心建设的顶层设计中，就应该打通包括组织、宣传、人事、财政等关节，拿出一整套解决的方案来。

整合是一个较复杂的过程，且传播又不能间断，较为慎重稳妥的办法就是留足空间、分步推进。昆山市委明确，2018年为启动整合阶段，整合昆山日报社、昆山广播电视台和江苏有线“智慧昆山”客户端，组建传媒集团（融媒体中心），初步制定机构、人员、绩效考核等框架，启动传媒大厦建设；2019年为调整优化阶段，实现人员集中、资源整合、管理统一、指挥一体，优化考核分配方案，构建经营服务体系，重点建设传媒集团（融媒体中心）“中央厨房”；2020年至2022年为品牌打造阶段，建成国内有一定知名度和影响力的新型主流媒体。