十年布局终逆袭 这家企业创造了中国商业奇迹

　　1993年，IBM亏损80亿美元，濒临崩溃的边缘。郭士纳临危受命，大幅削减成本、出售资产。“蓝色巨人”起死回生，一时传为商界佳话。

　　16年后，面对相似的战略课题，张近东的选择却是做加法：坚守被舆论视为“累赘”的线下门店，同时全面拥抱互联网。历时十年，苏宁经受了互联网浪潮的淬炼，完成了从实体连锁时代老大到智慧零售时代领军者的成功转型。

　　让巨型企业重新焕发生机，难度不亚于让大象跳舞。大象身沉体重，欲行起舞之姿，必须卸掉包袱、轻装上阵。

　　做减法易，做加法难。张近东为什么要选择一条最难的路？

　　1. 自我革命：选择一条最难的路

　　2009年，实体经济陷入了一场集体焦虑。

　　电商蓬勃发展，开始对传统线下门店造成冲击。浮沉商海近20年的张近东，敏锐地感觉到应该全面拥抱互联网。

　　在苏宁，变革是常态。从电器批发、专业零售再到连锁零售，苏宁正是在不断的变革与转型中成长壮大。变革是苏宁的基因，也是苏宁安身立命之本。

　　实际上，苏宁对电商的探索早于阿里巴巴和京东。早在1999年，苏宁就成立了电子商务部，打造了中国最早的电器门户网站之一——中国电器网。彼时，阿里巴巴刚刚创立，刘强东还在中关村(行情000931,诊股)卖盘。

　　苏宁全面拥抱互联网，与其说是十年后的“再续前缘”，毋宁说是筹划十年的“必然选择”。

　　即便如此，这次变革依然风险重重。

　　其时，苏宁已是中国民营经济的巨象。2009年，苏宁打赢“美苏争霸”，以583亿销售额、941家的连锁门店的绝对实力，登顶中国最大的商业连锁企业，同时超越了华为、联想，成为中国最大的民营企业。

　　体量如此巨大的实体企业全面拥抱互联网，国内、国外都没有先例，亦无经验可循。

　　于苏宁而言，虽然积累了一些电商经验，做一个线上平台不难，但是，难的是如何处理线下门店与线上平台的关系。两者的商业逻辑和经营理念截然不同，共处一个集团，必然要引发碰撞乃至冲突。

　　更为现实的问题是资源分配。众所周知，电商前期不具盈利能力，只能靠烧钱度日。苏宁不仅要重金扶持线上平台，更要用线下利润补贴线上。同为销售渠道，厚此薄彼，自然引发线下门店的非议。

　　苏宁的决定，也将自己推入“双线作战”的泥潭：线下门店要与老对手国美缠斗，线上易购要与新对手京东血拼。线下线上不仅无法协同，反而彼此掣肘，难以放开手脚。

　　如果将拥抱互联网比作建房子，那么，阿里巴巴是在空地上建房子，京东是拆掉旧房子重建，苏宁则是在保留原有房子的基础上，改造翻新，难度无疑最大。

　　当时舆论普遍认为，电商冲击之下，传统门店已近夕阳。苏宁要么不转型，要么就放下传统门店这个“包袱”，轻装上阵。

　　出乎所有人的意料，张近东毅然决定坚守线下门店，负重前行。

　　这是一条无人走过的路，也是最难的一条路。

　　2. 商业模式：从量变到质变

　　2012年，《福布斯》杂志将中国年度商业人物的唯一殊荣授予了张近东，并这样点评到——

　　张近东代表了一批昔日明星企业家的命运写照，业务上的直线上升和社会地位上的众星捧月戛然而止，取而代之的是糟糕的业绩、淡去的光环，甚至墙倒众人推。

　　这家来自美国的顶级财经杂志，赞赏张近东带领苏宁向困难和自我发起挑战的决心和勇气，似乎也在疑惑：张近东为什么要选择最难的一条路？

　　答案要到2017年才能完全揭晓，在此之前，从苏宁的一系列动作，能够找到蛛丝马迹。

　　2009年，金融危机阴霾之下，时任国家领导人在南京调研期间，专门辟出时间莅临苏宁全球数据中心视察指导。在听取了张近东的汇报后，国家领导人肯定并鼓励“苏宁要超过沃尔玛”。

　　在张近东的宏伟蓝图中，国家领导人为苏宁设定的超越沃尔玛目标，将以模式创新而非规模比拼实现。